W Philip Morris Polacy zajmują wysokie stanowiska, a rozwój pracownika to wartość. "Mamy na świecie pewną markę"

Anna Leśniak i Anna Ścieszka
Anna Leśniak i Anna Ścieszka Fot. Teodor Klepczyński/naTemat.pl
Niewiele jest globalnych firm, w których Polacy zajmują kilkanaście najważniejszych stanowisk na świecie. Niewykluczone nawet, że jest tylko taka jedna. W Philip Morris Polak jest szefem rynku chińskiego – jednego z najważniejszych, bo największych na świecie. Polak jest także dyrektorem finansowym (CFO) w światowej centrali koncernu. Jacek Olczak, bo o nim mowa, trafił do elitarnej grupy dwudziestu Polaków kształtujących globalny biznes.

Jak działa korporacja, w której zrobić można światową karierę? Jedną z reguł jest zasada stałego rozwoju. Zaczyna się w jednym dziale, a w drodze na górę przechodzi do innych. Spółka chwali się, że nie musisz zmieniać firmy, aby zmienić pracę. Ludzie zmieniają działy i stanowiska nawet co rok. A pracować można w jednym z 60 oddziałów na świecie.



Jak to wygląda od środka? Żeby się tego dowiedzieć, spotkałem się z Anną Leśniak i Anną Ścieszką z Philip Morris Polska.

Jak zaczyna się przygodę z wielkim koncernem?

Anna Leśniak, Menedżer Marketingu: Miałam taki moment w życiu, w trakcie studiów, że mogłam albo wyjechać z Polski na pół roku, albo poszukać pracy. Zdecydowałam się na to drugie rozwiązanie i zgłosiłam się do PMI.

Dlaczego akurat tam?

Pomyślałam, że to dobra firma, lider rynku, więc czemu nie. Pomysł, jak się okazało, był trochę szalony. Czekało mnie kilka etapów rekrutacji z HR-owcami, potem z potencjalnym przełożonym. Dostałam się do działu marketingu. Anię poznałam podczas programu wprowadzającego w Krakowie. Oglądałyśmy fabrykę, dowiadywałyśmy się jak funkcjonuje firma. Potem okazało się to bardzo przydatne.

Anna Ścieszka, Menedżer ds. Planowania biznesowego i Finansów: Zaczęłam na 4 roku studiów, wygrałam konkurs „Grasz o staż”. Mieszkałam w Krakowie, a praktyki dostałam w dziale finansów Warszawie, więc trochę tego nie przemyślałam (śmiech). Zaczęło się od weryfikacji projektów marketingowych, w których właśnie pracę zaczynała Ania. I potem już często na siebie wpadałyśmy. A że wpaść na siebie w naszej pracy nie tak łatwo pokazują liczby. Philip Morris zatrudnia w Polsce 3000 osób w czterech spółkach, które zajmują się m.in. produkcją, logistyką i sprzedażą wyrobów tytoniowych, a także świadczeniem usług finansowych, IT oraz HR-owych kilkudziesięciu afiliatom firmy rozsianym na całym świecie. W 2014 r. do naszej firmy dołączyło ok. 500 osób. Mi się to udało w 2004.
Czy rekrutacja była bardzo trudna? Philip Morris twierdzi, że chce tylko najlepszych.

AL: Idąc na rozmowę nie do końca wiedziałam, co chcę robić po zarządzaniu i marketingu. W PMI to jednak nie był problem. Pytano mnie na przykład, co bym chciała robić, czy zastanawiałam się nad czymś innym niż marketing, do którego aplikowałam. Od razu było widać, że jest dużo możliwości. Pomyślałam wtedy po raz pierwszy, że to firma, w której nie muszę od początku sztywno wiązać się z jedną specjalizacją. Nie czułam też by ktoś chciał wycisnąć mnie jak cytrynę.

AS: Ja nie przechodziłam przez cały etap rekrutacji, ale i tak miałam spotkanie z osobami z działu HR i finansów. Firma miała prawo wybrać sobie kandydata z konkursu. Chciałam pracować w finansach, ale gdyby ktoś wtedy zapytał mnie, co konkretnie mogę w nich robić, to pewnie powiedziałabym: księgowość. Tak się złożyło, że później nigdy w PMI tym się nie zajmowałam.
W czasie rozmowy kwalifikacyjnej nie pytano mnie jednak o konkretne stanowisko, tylko czy chcę się rozwijać i czy chciałabym robić jedną rzecz przez cały życie.

Pewnie marzeniem części pracowników jest 8-16 i jedna czynność przez całe życie. Spokój.

AS: Pewnie tak. Moim na pewno nie. Zresztą rozmowa kwalifikacyjna nie dotyczyła sztywno planów zawodowych, za to pytano mnie na przykład, co ekscytującego robiłam w czasie ostatnich wakacji. Rozmowa była ogólnie luźna. Oczywiście i tak się stresowałam (śmiech).

A jak wyglądały same praktyki? Parzenie kawy?

AL: Absolutnie nie, chociaż miałam takie obawy. Rzeczywistość była jednak inna. Jedno z pierwszych zadań, jakie dostałam, to zorganizowanie wyjazdu dla dużej grupy ludzi do Stanów. Potem było jeszcze ciekawiej. Zajmowałam się na przykład koordynowaniem organizacji 36 imprez dla konsumentów w całej Polsce. Od samego początku czułam, że zajmuję się ciekawymi projektami.
Kończycie praktyki, zostajecie zatrudnione. I co dalej? Czy firma dba o rozwój, czy dbać musicie same?

AS: Mamy cykliczne, roczne spotkania z pracownikami, podczas których dokonuje się oceny osiągnięć i dyskutuje o rozwoju. To bardzo fajne, bo od samego początku daje poczucie, że coś się dzieje. Przełożony z tobą siada i pyta, co byś chciał robić, gdzie siebie widzisz. Ja zaczynałam od stanowiska analityka, a potem zdobywałam doświadczenie w bardzo różnych obszarach finansów. Widać, że jest pomysł na twój rozwój, że ktoś o nim myśli, a jednocześnie czeka na twoją decyzję i dopiero wtedy są podejmowane kolejne kroki. Wtedy właśnie ustaliliśmy, że dobrym planem na mój dalszy rozwój byłby wyjazd do Szwajcarii i poznanie finansów z szerszej perspektywy.

AL: Na jednej z rozmów z przełożonymi ustaliliśmy, jaki jest punkt, do którego chcę dojść i jakie są możliwe kroki, żeby to osiągnąć. Dlatego wyjechałam do Dubaju, aby poznać pracę w międzynarodowym tyglu. Po powrocie zajęłam się badaniami konsumenckimi i analizą rynku, a następnie był dział sprzedaży i udział w międzynarodowym rocznym programie marketingowym.

Za każdym razem rozwijałam zupełnie inny zestaw kompetencji. W sprzedaży, na przykład zaczęłam uczyć się zarządzania ludźmi, co było na wagę złota. Każdy ma do wyboru wiele ruchów: można kształcić się w swojej specjalizacji, ale też wyjść poza swoją działkę.

Dosłownie każdy ma taką możliwość? Z każdego stanowiska można przejść na dowolne inne?

AL: W dziale marketingu pracowała kiedyś dziewczyna, która przyjechała z działu operacyjnego, czyli fabryki. Została u nas przez wiele lat.

AS: Firma oczekuje rozwoju, rzuca na głęboką wodę, stawia wyzwania. To nie jest korporacja, w której zbudować można strefę komfortu na całe życie i wykonywać do znużenia te same czynności. To jest w niej ekscytujące.
PMI chwali się, że pracować można w 60 oddziałach na świecie. Wy byłyście w Dubaju i Szwajcarii.

AS: Tak, ale nie wyglądało to tak, że szefostwo przyszło i powiedziało: Ania, wyjeżdżasz, żegnamy, do zobaczenia za rok. Przygotowałam się do tego, rozumiałam, po co jadę do Szwajcarii, w inny region, o innej specyfice. Takie wyjazdy bardzo rozwijają biznesowo i kulturowo.

AL: Firma rzuca na głęboką wodę w sensie projektowym, ale zawsze daje narzędzia do tego, by się nie utopić. Nawet, jeśli ktoś przechodzi do zupełnie innego działu, to dostaje odpowiednie wsparcie i szkolenia. W biurze w Warszawie pracują ludzie różnych narodowości, angielski jest u nas na porządku dziennym, więc wyjazdy to nie problem. Przez prawie 1,5 roku w Dubaju oprócz poznawania nowego biznesu, zobaczyłam prawdziwy tygiel kulturowy. A dzięki temu odwiedziłam miejsca, do których raczej nie pojechałabym na wakacje, jak Bejrut czy Damaszek.
Napędzanie kariery jest w firmie bardziej po stronie pracownika, czy pracodawcy?

AS: Mamy hasło: Unlimite Yourself. To, co robisz w firmie, zależy przede wszystkim od Ciebie – pytanie tylko, czy chcesz się rozwijać i czy nie masz blokady w głowie na robienie rzeczy z innych działek. Ja zajmowałam się finansami w dziale operacyjnym, a w Szwajcarii dowiedziałam się jak one wyglądają dla Regionów Azji i Afryki, gdzie są o wiele większe liczby i inne procesy. Tam też poznałam osoby z top-managementu firmy, które okazały się fajne, sympatyczne i normalne (śmiech). Bo u nas jest tak, że jak coś potrzebujesz od szefa to wstajesz, idziesz do niego i pytasz. Tak jest prościej i szybciej niż oficjalną drogą mailową.

AL: Zwłaszcza, że nasza kultura jest też oparta na rozmowie i feedbacku. W dziale sprzedaży jest wręcz głód tych informacji zwrotnych. Ciągle padają pytania: co mogę poprawić, jak to widzisz, czy się to podoba. Dzięki temu człowiek błyskawicznie się uczy.

Czy zasada feedbacku działa także wobec decyzji przełożonych?

AL: Wręcz zachęca się, by mówić to, co myślisz. Szczególnie, gdy ktoś zmienia dział i obejmuje nowe stanowisko. Taka osoba ma świeże spojrzenie i może zauważyć rzeczy, których wcześniej nikt nie widział.

AS: Z tego wynika druga ważna rzecz: upraszczanie procesów. Nie panuje u nas zasada, że coś robimy w taki sposób, bo od zawsze tak robiliśmy. Takie podejście to „odklepywanie” obowiązków. M.in. temu służy transfer osób do różnych działów – one często bardzo dużo wnoszą do pracy danej grupy, mają czyste spojrzenie na procesy i mogą czynić je bardziej efektywnymi. Zależy nam na tym, by człowiek miał jak najwięcej czasu na robienie fajnych, kreatywnych rzeczy, a nie tylko odfajkował swoje i do domu.

Jakie są najważniejsze reguły w firmie?

AL: Otwarta rozmowa i feedback. Tak naprawdę jesteśmy po prostu przyzwyczajeni do rozmawiania ze sobą. Z drugiej strony każdy ma otwarte drzwi – łącznie z członkami zarządu. Przecież nie będziemy pisać setek maili, łatwiej jest wstać zza biurka i porozmawiać. Druga rzecz to fakt, że jesteśmy międzynarodową firmą. Przyjęte jest, że nie mówi się do nikogo na „pan/pani”, tylko od razu na "ty". Jeżeli w twojej pracy potrzebujesz wiedzy z innego działu, to możesz sobie zorganizować dzień tak, by od środka przyjrzeć się jak on funkcjonuje, np. pracujesz w finansach, ale spędzasz dzień z marketingiem.

AS: Szefowie też, kiedy coś potrzebują, wstają, idą do konkretnego pracownika, który jest za to odpowiedzialny – nawet, jeśli to stażysta – i proszą go o daną rzecz. Tak jest prościej. Firma też dzieli się z nami tym, co się dzieje, są cykliczne spotkania, na których rozmawiamy o wynikach, planach, etc.

Czyli nie jest to sztywne – na przykład, musisz być szefem projektu 3 lata, by zostać szefem działu?

AS: Nie. Ale to też zależy, czym dla kogoś jest awans – ja tak traktowałam przejścia do innych działów, bo za każdym razem moja wiedza była coraz większa. Przeszłam wszystkie szczeble od juniora, przez seniora, do kierownika, aby objąć obecnie stanowisko, na którym zastąpiłam Agnieszkę, obecnie Dyrektora Finansowego na Litwie. Przy każdej zmianie stanowiska, nawet, jeśli to nie jest awans w hierarchii pionowej, dostajesz nowe zadanie, nowe odpowiedzialności, większe niż dotychczas. A gdy zaczyna się zarządzanie ludźmi – wtedy dochodzisz do wniosku, że jednak nic nie wiesz. To jest dopiero wyrwanie ze strefy komfortu, nie ma nic trudniejszego.
Jak to się dzieje, że Polacy tak dobrze radzą sobie na globalnym poziomie w Philip Morris?

AS: Moim zdaniem to kwestia kompetencji. Jacek Olczak, czyli CFO PMI, zaczynał w Polsce, zdobywał doświadczenie w kilku krajach, by po wielu latach ciężkiej pracy dojść na sam szczyt. Myślę, że gdybyś wybrał jakikolwiek inny naród, to proporcje w globalu byłyby podobne. Firma po prostu nie uważa, by narodowość miała znaczenie i to jest świetne.

AL: Z drugiej strony przyznać trzeba, że Polacy w naszej korporacji mają już wyrobioną pewną markę, jesteśmy rozpoznawalni. Nie zdarzyło się jeszcze, by osoba z Polski obejmująca wysokie stanowisko, nie odniosła sukcesu. Ten top topów, prezentuje naprawdę najwyższy poziom. I jest to zachęcające, bo takie osoby są żywymi dowodami na to, że jest to możliwe.