Tu rodzą się innowacje. Polak na kierowniczym stanowisku globalnej firmy

Artur Litarowicz, wiceprezes P&G ds. kategorii produktów do włosów na Europę
Artur Litarowicz, wiceprezes P&G ds. kategorii produktów do włosów na Europę Fot. Maciej Stanik
Najtrudniejszy był pierwszy wybór, jakiego musiałem dokonać: czy wyjeżdżać z miasta, w którym się urodziłem, miałem wszystkich przyjaciół i rodzinę – opowiada INN:Poland wiceprezes P&G ds. kategorii produktów do włosów na Europę Artur Litarowicz. Potem było już jednak prościej. – Dla tych, którzy są naprawdę dobrzy w tym, co robią, ścieżki kariery w naszej firmie są bardzo dynamiczne – zapewnia menedżer. Rozmawiamy też o tym, jak zaprzęgnąć innowacje do służby w globalnej korporacji i czym one są z punktu widzenia konsumentów na całym świecie.

Zaczynał pan jako 24-latek, żeby znaleźć się ostatecznie w centrali P&G w Genewie i Singapurze. Jak wyglądała ta droga z rodzinnego Wrocławia w szeroki świat?


Najtrudniejszy był pierwszy wybór, jakiego musiałem dokonać: czy wyjeżdżać z miasta, w którym się urodziłem, miałem wszystkich przyjaciół i rodzinę, by spróbować swoich sił w pierwszej lidze biznesu. Zrobiłem pierwszy krok, a po praktyce P&G złożyła mi ofertę pracy.

Zawsze chciałem się rozwijać i podejmować nowe, trudne wyzwania. Takie podejście daje mi dużą satysfakcję z tego, co robię, i długofalowo jest najlepszym motywatorem, więc kierowałem się nim przez całą karierę. Zaczynałem w finansach, by po paru latach przejść do marketingu. Potem naturalnym wyborem było spróbowanie swoich sił na pozycji regionalnej: objąłem stanowisko regionalnego dyrektora marketingu, by z czasem awansować na wiceprezesa odpowiedzialnego za segment produktów dla niemowląt dla Europy Środkowo-Wschodniej, Bliskiego Wschodu i Afryki. Dzięki dobrym wynikom, następnym krokiem było przejęcie odpowiedzialności za globalny marketing marki Pampers. Teraz wróciłem do Europy, by podjąć następne wyzwanie, jakim jest przyspieszenie wzrostu naszego biznesu w segmencie produktów do pielęgnacji włosów w całej Europie, Turcji i Izraelu. To bardzo ważny segment dla nas, dokonujemy w nim obecnie wielu zmian.

Imponująca kariera. Zaczynał pan w P&G w 1996 roku. Dziś mówi się, że to były wyjątkowe lata: młodzi ludzie konkurowali na równi z menedżerami dawnych komunistycznych przedsiębiorstw – i wygrywali. Zatrudniały ich globalne koncerny i katapultowały wręcz w krótkim czasie na wysokie stanowiska.

Wielu ludzi uważa, że taka była specyfika lat 90. I rzeczywiście, w tamtym czasie pojawiały się takie szanse: wiele firm początkowo zatrudniało na polskim rynku menedżerów-obcokrajowców. W pewnym momencie zastąpili ich polscy menedżerowie. Dla wielu osób był to ten moment przyspieszenia kariery. Ale gdy popatrzy się na P&G i statystyki tego, ile czasu zajmuje dojście do pewnego poziomu – menedżera, dyrektora, wiceprezesa – wiele się nie zmieniło. Dla tych, którzy są naprawdę dobrzy w tym, co robią, ścieżki kariery w naszej firmie są bardzo dynamiczne.

Mam wrażenie, że po tych dwudziestu latach z okładem wciąż ma pan w sobie wielki entuzjazm...

Olbrzymi. Zresztą, uważam, że jeżeli coś się robi, trzeba to lubić. Dla mnie oznacza to, że przychodzę do pracy i wiem, że mogę w niej wiele zmienić: lepiej zrozumieć konsumenta, stale poszukiwać nowych rozwiązań, pracować z różnymi ekspertami, także naukowcami – zarówno niezależnymi, jaki i z firmy. To właśnie robiłem przez te dwie dekady i wciąż mnie to fascynuje. Moment, w którym widzi się efekt pracy całego zespołu, to niesamowite uczucie, zwłaszcza gdy ta praca kończy się sukcesem.

No dobrze, przychodzi ktoś do pana i mówi „zróbmy coś innowacyjnego”, „coś, czego jeszcze nie było”. Co pan wtedy przez to rozumie? Nową formułę produktu czy nowy ciekawy sposób dotarcia z informacjami do konsumentów?

Zawsze zadaję sobie jedno – fundamentalne dla całej tej pracy – pytanie: jaka jest potrzeba konsumencka, którą staramy się zaspokoić. Bo jeżeli popatrzymy na historię innowacji w P&G, to impulsy do nich zawsze wypływały od konsumenta. A my staraliśmy się zrozumieć, jakie są te potrzeby, których nie spełniają inne marki. Dobrze zdefiniowana potrzeba to 50 proc. innowacji. Wtedy automatycznie szuka się sposobu, by na nią odpowiedzieć. I odpowiednio to zakomunikować.
Konsument może potrzebować produktu. Ale może też potrzebować jakichś skojarzeń z produktem. Jakie są proporcje między tymi dwiema potrzebami?

Oba te obszary są dla nas bardzo ważne. Wbrew pozorom, jeżeli chodzi o produkty np. do pielęgnacji włosów, wciąż jest mnóstwo do zrobienia. Weźmy łupież: to problem, który dotyczy 50 proc. populacji. Bardzo egalitarny – dotyka mężczyzn i kobiet, bez względu na to, jaką część globu zamieszkują i ile mają lat. Tymczasem zauważyliśmy, że wśród kobiet użycie szamponów przeciwłupieżowych jest znacznie mniejsze niż u mężczyzn. Bo kobiety miały jednocześnie inną potrzebę – by włosy pozostawały po prostu piękne. Ale nie znajdowały produktów, które połączyłyby te dwa aspekty dbania o włosy. Potrzebny był więc produkt, którego technologia pozwalałaby na skuteczne usunięcie łupieżu, jednocześnie pielęgnując włosy. I co więcej, umiałby do tego konsumentów przekonać. Uznaliśmy, że to jest właśnie wyzwanie dla Head & Shoulders.

I jak zareagowaliście?

Zaczęliśmy od innowacji produktowej. Formułę będącą kwintesencją naszej linii przeciwłupieżowej wzbogaciliśmy o inne składniki, pozwalające włosom uzyskać wygląd, jak po użyciu najlepszych produktów kosmetycznych.

Oczywiście, nie mniej istotny był aspekt komunikacyjny. Stąd udział naszych ambasadorów: Roberta i Anny Lewandowskich. Wspólnie z nimi pokazujemy, że można używać tego szamponu do walki z łupieżem i mieć jednocześnie wspaniałe włosy. Poza tym ludzie często identyfikują się z produktami, które „komunikują się”, nawiązując do określonego stylu życia. To trend, który widać także w Polsce. Np. kobiety w sferze piękna nie chcą być identyfikowane wyłącznie z atrakcyjną powierzchownością. W słowie „piękno” powinno być zawarte coś więcej, powinien być w nim tzw. „empowerment” – element poczucia własnej wartości. Dlatego też marka Pantene ruszyła z kampanią „strong is beautiful” (silne jest piękne), podkreślającą, że wewnętrzna siła i pewność siebie jest bardzo istotna.

Na ile istotne są dziś nowe kanały i formy dotarcia? Filmy obliczone na to, że staną się „wiralem”; posty w mediach społecznościowych, wsparcie youtuberów?

Cóż, dla kogoś, kto zajmuje się marketingiem, to bardzo ciekawe czasy. Ale sposób myślenia pozostaje taki sam: identyfikujemy potrzebę i definiujemy przekaz. Zanim zdecydujemy się na sposób dotarcia do konsumenta, musimy wiedzieć, co tak naprawdę chcemy mu powiedzieć i co jest dla niego ważne. Wybór medium to tylko dodatkowy element – pozwala dotrzeć do określonych konsumentów wtedy, gdy chcą oni wysłuchać przekazu, kiedy aktywnie szukają wiadomości, kiedy ma to dla nich znaczenie.

O rozpoznawaniu potrzeb konsumenta już kilkakrotnie pan wspomniał. Nowe technologie wydają się być stworzone do tego celu.

Innowacje dotyczą wszystkich sfer biznesowych. Współpracujemy z naszymi partnerami, wykorzystując tzw. „shopper-psychology”, czy dane neurologiczne. Próbujemy tworzyć najlepsze dla konsumentów środowisko zakupowe. Dziś 64 proc. decyzji podejmowanych w sklepie zapada w jakimś stopniu na podstawie wiadomości, które pojawiają się w świecie cyfrowym. Nie chodzi wyłącznie o kupowanie w sklepie online, to mogą być też porównywarki cen albo informacje o konkretnych cechach produktu.

Jaką rolę odgrywają tu lokalne doświadczenia? Czy klient w Polsce kupuje tak, jak ten z Chin czy Argentyny?

Konsument jest lokalny, mocno w to wierzę. Jego potrzeby to odzwierciedlenie tego, gdzie żyje, do jakich produktów ma dostęp, z jakimi komunikatami ma styczność. Lokalny insight prowadzi do tego, że lokalna innowacja staje się użyteczna na poziomie regionalnym, a często staje się globalna.
Jakiś przykład z Polski?

A proszę bardzo. Gdy spojrzymy na segment odżywek, to zauważymy, że 50 proc. Europejczyków w ogóle ich nie używa, zwłaszcza w naszym regionie – Polsce, Rosji czy Niemczech. Głównie dlatego, że mają cienkie i delikatne włosy. Obawiają się, że odżywka nadmiernie je obciąży i będą wyglądać na niesprężyste, kolokwialnie mówiąc „oklapnięte”. Paradoksalnie, to właśnie dla tych konsumentek używanie tego produktu jest najbardziej wskazane. Bo włosy cienkie są bardzo delikatne, bardzo podatne na uszkodzenia, a więc tym bardziej wymagają wzmocnienia i ochrony. Innymi słowy potrzebują odżywek, które spowodują, że włosy nie tylko będą mocniejsze, ale także mniej łamliwe i miały pożądany połysk.

W oparciu o pracę naszych naukowców znaleźliśmy na to sposób: inną formę dostarczenia substancji odżywczych do włosów – nie w tradycyjnej odżywce w kremie, lecz w piance do spłukiwania, której można użyć się pod prysznicem. To bardzo lekka formuła, która też niesamowicie odżywia włosy. I wprowadziliśmy to eksperymentalnie na rynek właśnie w Polsce. Okazało się być wielkim sukcesem, teraz więc startujemy z tym produktem w Wielkiej Brytanii. W kolejce są następne rynki.

Pianka pianką, ale jeżeli ktoś wcześniej nie stosował odżywki, trudno go przekonać.

Należy pokazać konsumentowi, że rozumie się jego potrzeby. Rozumiemy więc, że boisz się obciążenia włosów, dlatego dajemy ci nowe rozwiązanie. Skupiliśmy się właśnie na tych konsumentach, którzy mieli złe doświadczenia z odżywkami.

Jak wykorzystujecie potencjał naukowców?

Produkt powinien rzeczywiście rozwiązywać problem, więc za innowacją musi stać nauka. Mamy ponad pięciuset naukowców w firmowych laboratoriach zajmujących się produktami do pielęgnacji włosów. Oni opracowują m.in. dane pochodzące od 5 mln konsumentów, którzy zgodzili się dzielić z nami opiniami na temat produktu. Np. czy produkt jest taki, jakiego oczekiwali, czy zadziałał. Takie badania prowadzimy w sześćdziesięciu krajach.

Bardzo aktywnie współdziałamy też ze środowiskiem zewnętrznym. Od wielu dekad jesteśmy partnerem strategicznym Światowego Stowarzyszenia Dermatologów. Taką współpracę prowadzimy też ze stowarzyszeniem dermatologów w Polsce. Pod szyldem Pantene powstał Instytut Naukowy zrzeszający najlepszych naukowców z renomowanych ośrodków akademickich na świecie, którzy zajmują się najróżniejszymi problemami związanymi ze zdrowiem włosów.

Mamy wreszcie globalny program Connect + Develop, w którym rozwijamy pomysły podmiotów zewnętrznych (firm, start-upów, naukowców, a bywa nawet, że i osób prywatnych) do opracowania nowych produktów czy nowych sposobów komunikacji. Dzięki tym partnerstwom, powstają innowacje, którymi wcześniej się nie interesowaliśmy, ale jako firma globalna nadajemy im skalę.

Jak ważna w naszym podejściu do innowacji jest praca z partnerami, pokazuje ogłoszona podczas Światowego Forum Ekonomicznego w Davos inicjatywa na rzecz ochrony środowiska. Wspólnie z globalnymi liderami w recyclingu opracowaliśmy opakowanie Head & Shoulders, w którym zostało wykorzystane tworzywo, uzyskane z plastikowych opakowań znalezionych na plażach, zbieranych przy udziale tysięcy wolontariuszy. Zresztą ochrona środowiska to jedno z dużych wyzwań, które aktywnie podejmujemy zarówno w samej kategorii produktów, jak i w całej firmie.

I wierzy Pan, że dzięki takim innowacjom da się zmienić rynek? Nawyki konsumenckie?

Konsument zmienia nawyki, gdy widzi w tym korzyść. Patrząc na ostatnie lata – zapewne zmieniał pan nawyki, gdy widział pan większą korzyść, większą radość czy wartość. Są też innowacje, które nie dążą do zmiany nawyków lecz starają się je celebrować. Weźmy markę Aussie: na polskim rynku wciąż nowa, choć np. na Wyspach odnosi wielkie sukcesy. Adresowana do konsumentów, którzy żyją bardzo aktywnie i robią w danej chwili to, na co mają ochotę. Taki tryb i tempo życia przenosi się także na podejście do pielęgnacji włosów. To nie są ludzie, którzy chcieliby poświęcać włosom godzinę dziennie, lecz co najwyżej kilka minut. I Aussie ma dla nich taką propozycję: „3 Minutes Miracle”, która potrafi zdziałać cuda z włosami w 3 minuty. To odżywka, która ma właściwości rekonstrukcyjne.

Myślałem bardziej o zmianach, hm, cywilizacyjnych. Wspomniał pan o empowerment...

Tak, zmienia się definiowanie piękna. 20 lat temu nie zobaczyłby pan tak wielu aktywnych sportowo osób. Ludzie czują, że takie zmiany dobrze na nich wpływają. To podejście się bardzo rozwinęło, zwłaszcza jeżeli chodzi o kobiety. One czują, że bycie silnym wzmacnia ich wiarę we własne siły, a dobre samopoczucie i zdrowie znajduje odzwierciedlenie w urodzie. Już od jakiegoś czasu odchodzimy od powierzchownego postrzegania piękna, my wierzymy, że piękno wypływa z wewnętrznej siły...
Brandy, które podążają za tym trendem, mogą liczyć na lojalność konsumentów?

Konsument płaci za to, co przedstawia dla niego największą wartość, więc – tak. O ile marka i produkt będą spełniały obietnicę daną swoim konsumentom, np. aby włosy były zdrowe, witalne, mocne, pełne blasku itd. Tak właśnie działa Pantene i myślę, że robi to skutecznie. Konsumenci nagradzają dobry produkt i dobry przekaz, dokonując wyborów podczas zakupów. Poza tym ta lojalność wynika również z emocjonalnego związku z marką. Choćby z tego, że marka porusza ważne dla nich tematy, np. to jak odnaleźć w sobie wewnętrzną siłę, poczucie własnej wartości, co staramy się poruszyć przez wspomnianą już kampanię „strong is beautiful”.

Jaka kampania szczególnie zapadła panu w pamięć w ciągu tych dwudziestu lat?

Dobre pytanie, ja mam wiele ulubionych kampanii. Taką, która zrobiła ważny krok w podejmowaniu trudnych tematów była Always i kampania LikeAGirl. Zbudowano ją właśnie w oparciu o insight i relacje o tym, że wiele dziewczynek w okresie dojrzewania traci pewność siebie. Always zajęła się tym tematem i z sukcesem przekazuje komunikat oparty na budowaniu wiary w siebie od najmłodszych lat.

Osobiście najbardziej jestem dumny z kampanii Pampers we współpracy z Unicef. Dzięki niej udało się dotąd ochronić 100 milionów kobiet i niemowląt przed tężcem okołoporodowym. O oddziaływaniu tego programu na dążenie do wyeliminowania tej choroby było głośno także w Davos, gdzie doceniono jego wkład także w aspekcie ekonomicznym. Badania P&G i Unicef wykazały, że korzyści ekonomiczne w związku z programem są wyceniane na ok. milliard dolarów amerykańskich: obniżenie liczby zachorowań znacznie poprawiło aktywność kobiet na rynku pracy, co się przekłada w bardzo wymierny sposób na przychód w gospodarstwach domowych.

To też jest dla mnie ważne, by idąc do pracy, mieć poczucie, że robi się coś, co ma wymiar dalece szerszy niż tylko biznesowy.

A jaki nośnik odegrał w marketingu P&G największą rolę? Telewizja, internet, portale spłecznościowe, smartfony?...

Cała historia P&G jest spleciona z tego typu wynalazkami. Zna pan pojęcie „opera mydlana”? Wzięło się ono z tego, że P&G było sponsorem jednej z pierwszych produkcji tego typu, promując nasze produkty z kategorii detergentów. Zawsze byliśmy pionierem, jeżeli chodzi o wykorzystanie mediów. I to się nie zmieniło. A dzisiaj to już wręcz konieczność – o 64 proc. decyzji zakupowych podejmowanych pod wpływem mediów cyfrowych już wspomnieliśmy – kiedyś pytaliśmy o zdanie rodziców, nasze rodziny czy rówieśników, otwieraliśmy gazetę. Dziś pierwszy odruch to wyszukiwarka.

Podsumowując, nośniki przekazu są dla nas istotne i zawsze staramy się wykorzystać je w optymalny sposób, ale to konsumenta i jego potrzeby stawiamy na pierwszym miejscu. Dla nas każda innowacja zaczyna się i kończy właśnie na konsumencie.

Napisz do autora: mariusz.janik@innpoland.pl

Artykuł powstał dzięki uprzejmości P&G.

POLUB NAS NA FACEBOOKU

Trwa ładowanie komentarzy...