Czerpiemy siłę z różnorodności.
Najmłodszy pracownik McDonald’s ma 16 lat, a najstarszy 84, czyli dzieli ich kilka pokoleń. W zespołach restauracji pracują również osoby z niepełnosprawnościami, które stanowią 7% załogi, a także wielu obcokrajowców – 12% wszystkich pracowników.
O tym, jak budować włączające środowisko pracy, i jakie korzyści organizacja może z niego czerpać, opowiada Anna Kiełczewska, Talent Manager w McDonald’s Polska.
Anna Kiełczewska, Talent Manager w McDonald’s Polska
Zespół McDonald’s jest bardzo różnorodny. To wyzwanie czy siła?
Powiedzmy sobie szczerze: jedno i drugie. To, że jesteśmy różni, daje nam możliwość wzajemnego inspirowania się, uczenia się od siebie, patrzenia na rzeczywistość z różnych perspektyw. Dzięki temu możemy tworzyć lepsze restauracje – nasi goście także są różnorodni, mają różne oczekiwania i potrzeby. Oczywiście bywa i tak, że nieco trudniej się nam przez to komunikować, musimy włożyć więcej wysiłku, żeby się rozumieć. Nie mam jednak wątpliwości, że korzyści jest więcej niż wyzwań do pokonania.
Jakie działania prowadzicie w obszarze różnorodności i co według ciebie jest kluczem do sukcesu w budowaniu takiego miejsca pracy, które nikogo nie wyklucza?
W 2020 roku podpisaliśmy Kartę Różnorodności, która jeszcze bardziej obliguje nas do budowania włączającego środowiska pracy. To nasze zobowiązanie, aby sprzeciwiać się dyskryminacji i podejmować działania w zakresie różnorodności, włączając w to pracowników i naszych partnerów biznesowych.
Szczególną uwagę poświęcamy temu, w jaki sposób budujemy zespoły restauracji i zachowujemy się na co dzień. O tym, czy włączamy do tego zespołu, czy wykluczamy z niego osoby, które są inne od nas samych, bardzo często decydują drobne sprawy: to jakiego używamy języka, czy poszukujemy opinii innych osób, czy ich wysłuchujemy i bierzemy ich zdanie pod uwagę, czy dajemy innym prawo, żeby mieli inne preferencje i oczekiwania.
Zmiana zaczyna się od każdego z nas. Chcemy, aby środowisko McDonald’s było otwarte i akceptujące, żeby każdy z pracowników miał tu poczucie bycia akceptowanym i wsparcia, żeby każdy mógł się uczyć i rozwijać. I każda zatrudniona osoba może mieć w tym udział.
Czyli każdy może awansować na wyższe stanowisko?
Naprawdę każdy, bo liczy się zaangażowanie, chęć rozwoju; to, co dana osoba robi, aby piąć się wyżej. Znam dojrzałe osoby, które zaczęły pracę w naszych restauracjach po 50. roku życia i mimo początkowych obaw, czy sobie poradzą, dziś zarządzają zespołami.
Podobnie jest z pracownikami np. z Ukrainy. Często, zaczynając pracę, nie znają jeszcze dobrze języka polskiego, a niedługo później są już managerami. I nie są to pojedyncze sytuacje.
Wszyscy pracownicy mają równy dostęp do materiałów szkoleniowych i informacji – co należy zrobić, jakie szkolenia przejść, aby móc się rozwijać na wyższych stanowiskach.
Wspomniałaś o tym, że z różnorodności płyną konkretne korzyści. Jakie?
Zacznę przewrotnie: każdy z nas ma pewne nieuświadomione uprzedzenia i kiedy nie zdaje sobie z nich sprawy, mogą one kierować jego zachowaniem. Jeśli nie udaje nam się budować kultury przynależności, może spadać efektywność i zaangażowanie współpracowników, w ten sposób hamujemy też innowacyjność.
Chodzi o to, by niwelować wpływ tych uprzedzeń. Wtedy w jednym zespole zaczynają współdziałać ludzie z różnych pokoleń, różnych narodowości, kultur, religii, o różnej orientacji seksualnej, osoby z niepełnosprawnościami.
Dla firmy oznacza to większy wybór kandydatów, szansę, że pracownicy się zaangażują i po prostu będą lubić swoje miejsce pracy. Ale korzyści czerpie każdy z nas: jesteśmy szanowani, rozumiani, możemy liczyć na wsparcie kolegów, mamy takie jak inni szanse awansu, dostęp do informacji czy możliwości rozwoju. To oznacza, że – tak po ludzku – lepiej się nam pracuje.
Jak do tego wszystkiego, o czym mówisz, mają się osoby odwiedzające restauracje? Na pewno zdarzają się sytuacje, w których pracownicy są narażeni na nieprzyjemne zachowania ze strony gości.
Traktujemy gości z szacunkiem i tego samego oczekujemy od nich wobec naszych pracowników. Nie może być przyzwolenia na jakąkolwiek formę przemocy, także słowną, a bezpieczeństwo zawsze jest priorytetem.
Staramy się też rozumieć, dlaczego gość zachowuje się w taki, a nie inny sposób – mogą się za tym kryć różne potrzeby: bycia zauważonym, docenionym, ktoś może mieć też po prostu gorszy dzień. Reakcja musi być zawsze adekwatna do sytuacji. Trzeba to zrobić z wyczuciem, spokojnie, nie zapominając o empatii, żeby nie pogorszyć sytuacji.
W jaki sposób wspieracie pracowników restauracji w tym obszarze, bo przecież to oni mają bezpośredni kontakt z gośćmi i to oni na co dzień współpracują w różnorodnych zespołach?
Przede wszystkim stawiamy na edukację osób zarządzających restauracjami, bo to one odpowiadają za budowanie zespołów. Dla wszystkich managerów przygotowaliśmy materiały o tym, jak być włączającym liderem i jak wzmacniać kulturę przynależności.
Nie ograniczamy się jednak tylko do nich, bo każdy z pracowników ma swój wkład w tworzenie różnorodnego środowiska. Zdajemy sobie też sprawę z tego, że nie wszyscy są świadomi, jak się zachować w różnych sytuacjach, np. podczas kontaktu z osobą z niepełnosprawnością, czy w jaki sposób można zwrócić uwagę komuś starszemu.
Zebraliśmy w jednym miejscu, na naszym wewnętrznym portalu, takie „pigułki wiedzy”, które odpowiadają na te pytania, bo wiemy, że to nie jest kwestia złej woli, tylko po prostu braku wiedzy. Dlatego tak ważna jest edukacja w tym obszarze i to od niej powinniśmy zacząć.
Materiał powstał we współpracy z McDonald's.
©2021 McDonald’s
