Korporacjom pomagają stabilnie wzrastać. Mniejszym biznesom pomagają przeobrazić się w globalnych gigantów. Doradzają funduszom inwestycyjnym, radom nadzorczym, prezesom. Co najważniejsze, potrafią swoje stanowisko uzasadnić. To, w bardzo dużym skrócie, zakres kompetencji doradców strategicznych.
Za nieograniczony dostęp do bazy wiedzy i zasobów ludzkich, jakimi dysponują globalne firmy doradztwa strategicznego niektórzy przedsiębiorcy daliby się pokroić. Inni, słysząc słowo “konsulting”, gwałtownie odwracają się na pięcie.
Samych doradców ani jedna, ani druga postawa nie dziwi. Jak sami przyznają, zarówno żądania na miarę cudów, jak i zupełne deprecjonowanie ich zawodu, często wynika z jednego: braku zrozumienia, na czym ten zawód polega.
Sprawy nie ułatwia fakt, że sama branża konsultingowa jednolita też nie jest. W powszechnej świadomości i zarazem tym samym konsultingowym worku lądują zarówno korporacje łączące usługi księgowe, audytorskie i doradcze, jak i te, wyspecjalizowane tylko i wyłącznie w doradztwie strategicznym. Kiedy uświadomimy sobie te podziały, pozostaje jeszcze dodatkowo znaleźć odpowiedź na kluczowe, w sumie, pytanie: co to właściwie jest doradztwo strategiczne?
– W dużym skrócie: pomagamy firmom rozwiązywać krytyczne dla działalności ich organizacji problemy – mówi Michał, doradca w Bain&Company – jednej z czołowych globalnych firm specjalizujących się w doradztwie strategicznym. Wspomniane “problemy”, to, jak tłumaczy Michał, kwestie, które mimo, że kosztują firmę sporo, są nieustannie spychane na dalszy plan – czy to z braku czasu, czy mocy przerobowych członków zarządu i ich zespołów.
– Doradcy zdejmują na chwilę z barków osób decyzyjnych te problemy, analizują je i przedstawiają propozycje rozwiązań. Nie wykonujemy pracy zarządu, ani nie “przejmujemy władzy” w firmie, jak się niektórym wydaje. Nasza praca polega na wskazaniu obszarów problematycznych, które osobom z organizacji trudniej zdefiniować, a na dalszym etapie – przedstawieniu potencjalnych rozwiązań – tłumaczy Michał.
Ci, którzy sądzą, że w siedzibach firm konsultingowych na biurkach, zamiast komputerów, stoją szklane kule, wchodząc do biura Baina poczują się oszukani. Jak zapewniają doradcy, przygotowanie strategii dla klienta nie ma w sobie nic z magicznego romantyzmu czy wróżenia z fusów. – Kiedy wiemy, z jaką dziedziną dana firma sobie nie radzi, znajdujemy rozwiązanie. Oczywiście, nie na zasadzie: “Bo mnie się tak wydaje”.
Każde nasze działanie musi mieć analityczne podstawy i biznesowe uzasadnienie – zapewnia Michał, dodając, że tworząc strategię dla danej firmy, wartością naczelną jest zdrowy rozsądek.
– W myśl obiegowej opinii, konsultant to taka osoba, która przychodzi z książką, kładzie ją na półce w pokoju zarządu i wychodzi. Tak powstaje “pułkownik”, który świetnie się prezentuje, ale nic “nie może”. Irytuje mnie takie podejście.
Michał: W odpowiedzi na abstrakcyjny problem można zbudować najlepszą strategię, jaka tylko istnieje. Tylko co z tego, jeśli ona, w przypadku konkretnego przedsiębiorstwa, jest niepraktyczna i niewdrażalna? Bain kładzie bardzo duży nacisk na tworzenie rozwiązań pragmatycznych, a nie “pułkowników”. W efekcie nasza strategia może nie być najlepszą strategią świata, ale będzie najlepszą możliwą do wdrożenia dla danego przedsiębiorstwa jednocześnie dającą wymierne, mierzalne efekty.
Wypracowanie strategii, która efektywnie wdrożona, da wymierne rezultaty, to nie tylko podstawa pracy konsultanta – to podstawowa jednostka rozliczeniowa w Bainie. – Usługi konsultingowe nie są tanie – przyznaje Michał. – Klient płaci za nie spore pieniądze i oczekuje określonych efektów. Naszym zadaniem jest więc nie tylko przygotowanie strategii, ale i określenie, ile klient powinien zarobić, jeśli postąpi zgodnie z naszymi rekomendacjami.
Fakt, że praca konsultantów jest dzisiaj mierzalna, zaczął przemawiać do właścicieli rodzimych firm. Doradcy w Bainie twierdzą, że dzisiejsza relacja na poziomie: polski świat biznesu-konsulting jest zbliżona bardziej do tej funkcjonującej na “zachodzie” niż na “wschodzie”.
Lubo, który doświadczenie zdobywał między innymi w kijowskim i moskiewskim oddziale Baina, zauważa, że w Warszawie konsultantów nie traktuje się już instrumentalnie. – Na wschodzie wciąż panuje jeszcze “moda” na konsulting. Firmy zatrudniają doradców, bo takie są światowe trendy, ale ich realny wpływ jest znikomy. Polska pod tym względem jest dzisiaj bliższa “zachodowi”, gdzie nikt już właściwie nie kwestionuje wartości doradztwa – przekonuje.
Zdaniem Michała fakt, że doradcom Bain udaje się efektywnie przełamywać stereotypy, to zasługa teamworkingu – nie tylko w gronie samych konsultantów, ale przede wszystkim – konsultantów z klientami. – Stawiamy na bardzo bliską współpracę z organizacją. To procentuje, bo szybko przestajemy być postrzegani jako doradcy zewnętrzni i stajemy się partnerami do rozmowy. Taki moment przychodzi w każdym projekcie – kiedy zaczynamy mówić językiem klienta, a klient – naszym, wiem wtedy, że odnieśliśmy sukces – tłumaczy.
Michał: Nie chodzi o to, żeby doradca przyniósł gotowe rozwiązanie, ale wypracował to rozwiązanie wspólnie z zarządem. Kiedy więc prezes zarządu dzwoni do mnie z pytaniem, co sądzę o tym czy innym rozwiązaniu, wiem, że nie jestem już tylko “dostawcą raportu”, ale partnerem do rozmowy.
Doradcy Baina przyznają, że na co dzień nie zastanawiają się, jak postrzegana jest ich branża. – Nie mam na to czasu, jest za dużo pracy – śmieje się Lubo i dodaje, że o skuteczności konsultantów mają świadczyć wyniki ich pracy, a o przydatności na rynku – zapotrzebowanie. – Owszem, opinia o tym, że tak naprawdę nikt nie wie, co robimy, nadal w pewnych kręgach funkcjonuje. Mam na to jedną odpowiedź: gdyby konsultanci nie tworzyli żadnej wartości, nie byłoby konsultingu. To prosta zależność.
Artykuł powstał we współpracy z Bain & Comapny.