Reklama.
Dzisiejsi młodzi ludzie wychowują się i wchodzą na rynek pracy w zupełnie innych warunkach niż poprzednie pokolenia. Jakie niesie to konsekwencje dla firm?
Żyjemy w niezmiernie ciekawych czasach, w których tempo zmian jest większe niż kiedykolwiek wcześniej i co za tym idzie, musimy sprostać wielu wyzwaniom, które niesie nasza rzeczywistość. Dotyczy to również sfery zawodowej. Obecny rynek pracy to miejsce, w którym spotykają się ludzie wychowani w różnych czasach, mający odmienne podejście niemal w każdej sferze życia.
Żyjemy w niezmiernie ciekawych czasach, w których tempo zmian jest większe niż kiedykolwiek wcześniej i co za tym idzie, musimy sprostać wielu wyzwaniom, które niesie nasza rzeczywistość. Dotyczy to również sfery zawodowej. Obecny rynek pracy to miejsce, w którym spotykają się ludzie wychowani w różnych czasach, mający odmienne podejście niemal w każdej sferze życia.
Coraz większą grupę stanowią pracownicy urodzeni po 1996. roku, czyli „generacja Z”. To osoby, które wychowały się już w otoczeniu wszechobecnej elektroniki i Internetu, dla których świat wirtualny i realny tworzy wspólną rzeczywistość. Z drugiej strony mamy ludzi, których określam mianem „silversów”, czyli pracowników po 50. roku życia. W tej grupie również zachodzą ciekawe zmiany. Obecnie tworzą ją przede wszystkim „baby boomersi”, ale coraz większy udział mają też przedstawiciele „generacji X”.
Dynamika jest więc ogromna i wymaga od osób zarządzających zespołem ogromnego zaangażowania. Wysiłek jest jednak konieczny. Tworząc warunki, w których dobrze czują się osoby młode, jak i takie, które zachęcają do pozostania na rynku doświadczonych pracowników, możemy uzyskać świetne efekty, które korzystnie wpłyną na funkcjonowanie firmy.
Wspomniał Pan o „pokoleniu Z”. Dużo mówi się o ich charakterze i wyzwaniach, jakie łączą się z ich wejściem na rynek pracy. Czy podziela Pan obawy związane z tą grupą?
Każdemu z pokoleń obecnych na rynku pracy możemy przypisać jakieś cechy. Są one często związane z okolicznościami, w których przyszło się im wychować. Wcześniej wiele obaw wiązało się z millenialsami, czyli „pokoleniem Y”. Wokół tej generacji narosło wiele nieprawdziwych legend. W rzeczywistości wielu liderów nie pojmowało ich podejścia do pracy, pieniędzy czy kariery, co z kolei rodziło konflikty.
Każdemu z pokoleń obecnych na rynku pracy możemy przypisać jakieś cechy. Są one często związane z okolicznościami, w których przyszło się im wychować. Wcześniej wiele obaw wiązało się z millenialsami, czyli „pokoleniem Y”. Wokół tej generacji narosło wiele nieprawdziwych legend. W rzeczywistości wielu liderów nie pojmowało ich podejścia do pracy, pieniędzy czy kariery, co z kolei rodziło konflikty.
Wszyscy szefowie i współpracownicy powinni zrozumieć ich, przyglądając się warunkom i czasom, w jakich się wychowywali. Dorastali na przełomie wieków, w dobie pojawienia się rewolucyjnych technologii. Pamiętajmy też, że byli inaczej traktowani przez swoich rodziców niż wcześniejsze generacje. Często przywykli, do faktu, że ich opinia jest ważna. To znajduje też swoje odzwierciedlenie w życiu zawodowym. Ich szacunek i zaufanie możemy zdobyć, skracając dystans, traktując ich po partnersku i delegując zadania, które pozwolą im poczuć wpływ na otoczenie, czego bardzo potrzebują. To pokolenie nie zwraca uwagi na hierarchię w organizacji. Liczą się dla nich ludzie i bezpośrednie relacje w zespole.
'/%3e%3cpath%20class='cls-2'%20d='M212.89,56.37v51.7h-19V56.37H173.83v-16h59.11v16H212.89Z'%20transform='translate(0%200)'/%3e%3c/svg%3e)
Czy ich młodsi koledzy i koleżanki są podobni?
Wracając do „pokolenia Z” możemy z pewnością stwierdzić, że są dynamiczni, potrafią robić wiele rzeczy naraz, ale trudniej niż innym jest im skupić się na dalekosiężnych celach i nie zależy im na stabilności pracy. Ich ogromną zaletą jest to, że bardziej niż pracę samodzielną, cenią sobie działalność w grupie. Pomimo naturalnej dla nich obecności w świecie wirtualnym cenią kontakty bezpośrednie „w realu”. To otwiera ogromne możliwości do połączenia ich potencjału z pozostałymi pracownikami.
Wracając do „pokolenia Z” możemy z pewnością stwierdzić, że są dynamiczni, potrafią robić wiele rzeczy naraz, ale trudniej niż innym jest im skupić się na dalekosiężnych celach i nie zależy im na stabilności pracy. Ich ogromną zaletą jest to, że bardziej niż pracę samodzielną, cenią sobie działalność w grupie. Pomimo naturalnej dla nich obecności w świecie wirtualnym cenią kontakty bezpośrednie „w realu”. To otwiera ogromne możliwości do połączenia ich potencjału z pozostałymi pracownikami.
Uważam, że tak jak w przypadku innych pokoleń, liderzy w firmach muszą zacząć od zrozumienia tych osób, a następnie znaleźć sposób, aby sprawić, by skutecznie pracowali z innymi. Tak jak w każdej generacji znajdują się tu osoby, które mogą dużo wnieść do życia organizacji. Naszym zadaniem jest wykorzystanie ich potencjału. Mogą oni świetnie uzupełniać się z innymi grupami wiekowymi.
Co zrobić więc, aby mogli oni współpracować z innymi pokoleniami?
Zacznijmy od tego, że wśród wyzwań, jakie widzimy na rynku pracy, jest nie tylko zrozumienie podejścia młodych pracowników, ale i utrzymanie na rynku osób po 50. roku życia. W naszym kraju mamy w tym zakresie wiele do zrobienia. Jest to konieczne ze względu na starzenie się społeczeństwa. W tym przypadku proces jest jednak bardzo skomplikowany i oprócz zaangażowania i odpowiedniego podejścia pracodawców, wymaga też właściwego działania władz, organizacji pozarządowych oraz osób publicznych, które mogą być przykładem potwierdzającym, że można i warto pozostać aktywnym zawodowo nawet po 50. czy 60. roku życia.
Zacznijmy od tego, że wśród wyzwań, jakie widzimy na rynku pracy, jest nie tylko zrozumienie podejścia młodych pracowników, ale i utrzymanie na rynku osób po 50. roku życia. W naszym kraju mamy w tym zakresie wiele do zrobienia. Jest to konieczne ze względu na starzenie się społeczeństwa. W tym przypadku proces jest jednak bardzo skomplikowany i oprócz zaangażowania i odpowiedniego podejścia pracodawców, wymaga też właściwego działania władz, organizacji pozarządowych oraz osób publicznych, które mogą być przykładem potwierdzającym, że można i warto pozostać aktywnym zawodowo nawet po 50. czy 60. roku życia.
To chyba trudne zadanie?
Tak, ale jak pokazują przykłady zza granicy możliwe do zrealizowania. W Europie Zachodniej nikomu nie trzeba już tłumaczyć, że pomijanie, bądź zbyt wczesne odsuwanie takich osób jest błędem. Przykładem jest Skandynawia, gdzie współczynnik aktywności zawodowej po pięćdziesiątce wynosi ponad 74%, a więc bardzo dużo.
Tak, ale jak pokazują przykłady zza granicy możliwe do zrealizowania. W Europie Zachodniej nikomu nie trzeba już tłumaczyć, że pomijanie, bądź zbyt wczesne odsuwanie takich osób jest błędem. Przykładem jest Skandynawia, gdzie współczynnik aktywności zawodowej po pięćdziesiątce wynosi ponad 74%, a więc bardzo dużo.
U nas sytuacja różni się w zależności od obszarów działalności. Przykładowo w przypadku Grupy Essilor w Polsce jest inna w zakładach produkujących soczewki niż w spółkach skupionych na działaniach typowo komercyjnych. Bez wątpienia jednak liczba osób po 50. roku życia jest wciąż znacznie mniejsza niż u naszych kolegów z Europy Zachodniej czy z USA.
Jako zarządzającemu spółką Essilor Polonia, zależy mi przede wszystkim, aby rozwijać swój zespół, przyjmując kolejne kompetentne osoby o określonych umiejętnościach i predyspozycjach. Wiem, że wartościowych pracowników mogę znaleźć zarówno wśród kandydatów w wieku powyżej 50. lat, jak i młodszych - po 20. roku życia. Po otrzymywanych CV widzę jednak, że osoby, które możemy określić mianem „silversów” zgłaszają się do pracy znacznie rzadziej niż przedstawiciele młodszych pokoleń. Chciałbym, aby to uległo zmianie.
Wracając do różnic między tymi pokoleniami. Co zrobić, aby w miejscu pracy znalazły one wspólny język?
W naszej spółce przedstawiciele różnych pokoleń świetnie współpracują, tworząc zgrany team. Dynamika młodych osób, ich świeże spojrzenie na wiele spraw świetnie uzupełnia się z doświadczeniem innych. Jeśli dialog pomiędzy pracownikami przebiega w prawidłowy sposób, czyli bez uprzedzeń i niepotrzebnego dystansu, efekty mogą być bardzo dobre.
W naszej spółce przedstawiciele różnych pokoleń świetnie współpracują, tworząc zgrany team. Dynamika młodych osób, ich świeże spojrzenie na wiele spraw świetnie uzupełnia się z doświadczeniem innych. Jeśli dialog pomiędzy pracownikami przebiega w prawidłowy sposób, czyli bez uprzedzeń i niepotrzebnego dystansu, efekty mogą być bardzo dobre.
Aby tak się stało, młodsi muszą np. przestać postrzegać starszych jako niezorientowanych w wielu sprawach. Przekonają się wówczas, że Ci ludzie to tak naprawdę wspaniali partnerzy do pracy, którzy doskonale sobie radzą w relacjach bezpośrednich i w złożonych sytuacjach. Starsi z kolei nie mogą wychodzić z założenia, że osoby rozpoczynające karierą w wieku ok. 20. lat są nieodpowiedzialne i nie można na nich polegać. Pozbywając się tych krzywdzących schematów, możemy wszyscy wiele zyskać.