O wynikach… strategicznie

Dokonanie odpisu nie było zaskoczeniem, bo warunki ekonomiczne, w których działają europejskie rafinerie uległy trwałej zmianie, a skutkiem tego jest mniejszy strumień zysku, niż to zakładano w okresie planowania i realizacji inwestycji. W takich sytuacjach dokonuje się jednorazowych odpisów. Ponieważ celem odpisu jest aktualizacja wartości aktywów poprzez uwzględnienie ubytku zdolności do generowania przyszłych zysków, jest to zabieg stricte księgowy, który sankcjonuje stan faktyczny i przez to nie pogarsza sytuacji finansowej spółki. Wręcz przeciwnie, po dokonanym odpisie poprawiają się wskaźniki rentowności oraz uwolnione zostają strumienie finansowe, które przed odpisem finansowały amortyzację zdeprecjonowanych aktywów. Litewska rafineria, przy naszym wsparciu finansowym, zrobiła tyle, ile było można, by sprostać wyzwaniom rynkowym i przetrwać najtrudniejszy okres w historii europejskiego przemysłu rafineryjnego. Niestety, uzyskane dużym wysiłkiem pozytywne efekty produkcyjne utonęły w nierynkowym otoczeniu, w którym rafineria obecnie działa. Warto podkreślić, że litewska rafineria nie jest wyjątkiem. W ostatnich latach europejskie koncerny dokonały wielomiliardowych odpisów aktualizacyjnych na swoich aktywach. W samym sektorze naftowym tylko w bieżącym roku jednorazowe straty na aktywach rafineryjnych odnotował Shell (2,9 mld USD z powodu zmian w strukturze popytu na paliwa, nadpodaży mocy rafineryjnych i napływu taniej ropy łupkowej) oraz LUKOIL (2,4 mld USD straty na aktywach wydobywczych z powodu słabszych, niż prognozowano, możliwości produkcyjnych tych aktywów w Rosji i Afryce Zachodniej). Rekordzistą w sektorze energetycznym jest GDF Suez, który z powodu znaczącego pogorszenia rentowności elektrownie węglowych i gazowych w wyniku dynamicznego rozwoju OZE w Europie w bieżącym roku odpisał na straty aż 20,4 mld USD (10,3% aktywów trwałych). W 2013 roku z tych samych przyczyn odpisów dokonały: Vattenfall (4,6 mld USD, 7,5% aktywów trwałych), RWE (4,5 mld USD, 5,2% aktywów trwałych).

Taki jest już los spółek giełdowych, że w przekazach medialnych już wypracowane wyniki liczą się bardziej, niż ich strategiczne wizje. Problem w tym, że w dobrze zarządzanej spółce z sektora energii, bieżące wyniki finansowe zależą przede wszystkim od układu czynników makroekonomicznych oraz struktury pracujących aktywów, na którą wpływają strategiczne decyzje sprzed wielu lat, zarówno dotyczące organicznego rozwoju jaki i akwizycji. W pierwszej sytuacji okres potrzebny do powiększenia potencjału, licząc od decyzji do uruchomienia produkcji, wynosi średnio 5-7 lat. W drugiej sytuacji zmiana aktywów produkcyjnych następuje szybciej, ale w obu przypadkach trzeba się sporo napracować, by w warunkach nieuchronnej niepewności wybrać rozwiązanie, które uodporni spółkę na potencjalne wstrząsy. A te mogą nadejść z różnych stron.

Według globalnego think-tanku IHS jest przynajmniej pięć obszarów, których mogą dotyczyć wydarzenia, zmieniające w sposób nieoczekiwany reguły gry w europejskim sektorze energii:

W ciągu ostatnich 5 lat w tych obszarach maiło miejsce wiele zaskakujących wydarzeń zarówno na scenie globalnej jak i w kontekście europejskim. Na świecie mamy impas w negocjacjach klimatycznych, którego skutkiem jest brak globalnego porozumienia. W USA trwa rewolucja łupkowa. Spadły ceny węgla kamiennego oraz o 50% obniżyły się koszty paneli słonecznych. W Europie obserwujemy niemiecki odwrót od energii nuklearnej po katastrofie w Fukushimie, ETS w praktyce nie działa i ceny uprawnień od emisji są zbyt niskie, by wpłynąć na cokolwiek. Z kolei ceny gazu do użytku przemysłowego i ceny energii w Niemczech są 2-3 krotnie wyższe, niż w USA. Ożywienie gospodarcze w Europie jest bardzo powolne. Komisja Europejska opublikowała ramy polityki energetycznej i klimatycznej wraz z celami na 2030 rok, które są kosztowne i uzależniają Europę od dostaw rosyjskiego gazu a konflikt rosyjsko ukraiński jest daleki od zażegnania.

Zaskakujące wydarzenia w wymienionych obszarach będą miały miejsce także w przyszłości a ich skutki pojawią się w przyszłych wynikach finansowych Spółki. Skoro nie można ich przewidzieć, w strategii poszukujemy takich rozwiązań, które wyjdą obronną ręką z wielu możliwych, niekorzystnych scenariuszy. Naszym zdaniem kierunki rozwoju, zaprezentowane w Strategii na lata 2014-2017 dają Spółce solidną dawkę odporności na nieprzewidziane wydarzenia.

Na uwagę zasługuje zintegrowane zarządzanie, którego celem jest dostosowanie zarządzania do postępującej integracji globalnego sektora energii w segmencie downstream. W przypadku naszych posiadanych i rozwijanych aktywów segment ten obejmuje rafinerie, petrochemię, energetykę oraz logistykę i sprzedaż. W segmencie upstream poszukiwanie surowców w Polsce zostaje wzmocnione przez akwizycję produkujących aktywów wydobywczych w Kanadzie oraz pozyskiwanie stamtąd technologicznego know-how.

Know-how to przede wszystkim ludzie. Dlatego w Strategii na lata 2014-2017 stawiamy na rozwój kapitału ludzkiego i innowacji poprzez systematyczne zwiększanie wydatków na Badania i Rozwój oraz wdrażanie innowacyjnych rozwiązań. Źródłem know-how obok praktyki i doświadczenia są badania. Badania realizują dwa cele. Na poziomie mikro są potrzebne, by rozwijać nowe technologie, na przykład te, stosowane do wydobycia węglowodorów ze źródeł niekonwencjonalnych. Z kolei badania na poziomie makro służą do tego, by wspierać decyzje strategiczne, co rozwijać, w jakie technologie inwestować a co wygaszać. Żadne badania nie zmniejszą niepewności ale dzięki nim lepiej rozumiemy zmiany zachodzące w globalnym sektorze energii i jesteśmy przygotowani zawczasu do szerokiej gamy możliwych przyszłych wydarzeń.