Tajemnica sukcesu Harvardu

Tradycyjne wyjaśnienie tego zjawiska jest niekompletne. Majątek Ameryki, ogromna populacja, hojne finansowanie badań naukowych, szeroko rozpowszechniona prywatna filantropia oraz umiejętność przyciągania naukowców z całego świata to nie wszystko. Bo przecież, mimo że USA szczyci się najpotężniejszą gospodarką na świecie, wytwarza zaledwie jedną czwartą światowego PKB, a jej mieszkańcy stanowią około jednej dwudziestej światowej populacji. Wsparcie dla badań naukowych również nie jest wyjątkowe.

Ponadto, zgodnie z tym ogólnie przyjętym rozumowaniem, duże kraje takie jak Francja, Niemcy, Japonia, a nawet Chiny i Indie również powinny mieć swoich reprezentantów na szczytach światowych rankingów uniwersytetów. Jednak ich uczelnie w rankingach pojawiają się tylko czasami, jeśli w ogóle.

W rzeczywistości krajom tym brakuje jednego kluczowego elementu, a mianowicie amerykańskiego innowacyjnego modelu zarządzania szkolnictwem wyższym.

Harvard został utworzony jako instytucja publiczna w 1636 roku przez władze Kolonii Zatoki Massachusetts. Jego wartość dla Massachusetts opisano w stanowej konstytucji ustanowionej po uzyskaniu niepodległości przez Commonwealth i ratyfikowanej w roku 1780. Dokument zawiera ustęp dotyczący funkcji i granic uniwersytetu.

Kiedy absolwenci Harvardu zdominowali organa ustawodawcze Massachusetts, uniwersytet otrzymał wsparcie i należytą uwagę. Jednak w latach 40-tych XIX wieku, masowa imigracja, napędzana przez irlandzki głód ziemniaczany zmieniła równowagę demograficzną stanu, co pozwoliło, aby to populiści przejęli kontrolę nad władzą ustawodawczą.

Prawie natychmiast Harvardowi zarzucono, że jest zbyt elitarystyczny, zbyt ekskluzywny i zbyt drogi. Krytykowano nawet program nauczania. Przez kolejne dwie dekady stan Massachusetts coraz bardziej utrudniał Harvardowi funkcjonowanie, odmawiając uwolnienia funduszy i utrudniając mianowanie nowych profesorów. Negatywne działania osiągnęły szczyt w roku 1862, gdy władze ustawodawcze zablokowały powołanie prezydenta uniwersytetu.

W odpowiedzi Harvard wyraził życzenie, by uwolnić go „spod wpływów konfliktów i zmian politycznych” oraz by oddać jego sprawy „w ręce absolwentów, ponieważ kwestia edukacji jest bliska ich sercu”. Dnia 29 kwietnia 1865 roku tę dość radykalną propozycję zatwierdził Sąd Generalny Massachusetts (stanowe dwuizbowe zgromadzenie ustawodawcze), a to dzięki intensywnemu lobbingowi oraz wybitnym zasługom absolwentów Harvardu na rzecz Unii podczas Wojny Secesyjnej. Od tamtej pory rada Harvardu (Board of Overseers) jest pod wyłączną kontrolą absolwentów.

Inne uniwersytety, w tym Uniwersytet Yale oraz College of William and Mary, zainspirowane sukcesem Harvardu, podjęły podobne działania. Ta „oryginalna amerykańska metoda”, jak nazwał ją najdłużej sprawujący stanowisko prezydenta Harvardu, Charles William Eliot, stała się normą nie tylko dla uniwersytetów prywatnych, ale również dla uczelni publicznych takich jak Uniwersytet Michigan oraz Uniwersytet Purdue, a nawet uczelni katolickich takich jak Uniwersytet Notre Dame oraz Uniwersytet Duke.

Dziś, według rankingów US News and World Report, w 19 z 20 najlepszych amerykańskich uniwersytetów kontrolę sprawują absolwenci (co oznacza minimum 50-procentrowe przedstawicielstwo w radzie powierniczej). Jedynym wyjątkiem jest Kalifornijski Instytut Technologiczny, którego rada tylko w 40% składa się z absolwentów. Spośród pięciu najlepszych uniwersytetów trzy (Harvard, Yale i Columbia) całkowicie zarządzane są przez swych absolwentów, a pozostałe dwa (Princeton i Stanford) znajdują się pod kontrolą absolwentów w 90%. Absolwenci mają sporą kontrolę również na uczelniach publicznych takich jak Purdue (90%) czy Michigan (63%). Średnio absolwenci uczelni stanowią 63% rad 100 najlepszych, zarówno publicznych jak i prywatnych, uniwersytetów USA.

Ogólnie rzecz biorąc, wyższy procent absolwentów w radzie wiąże się z wyższą pozycją w rankingach, ostrzejszą selektywnością oraz większymi darowiznami. W końcu żadna grupa ludzi nie dba o prestiż uniwersytetu bardziej niż jego absolwenci, którzy zyskują, lub tracą poważanie w zależności od tego, jak postrzegana jest ich alma mater.

Istotnie absolwenci posiadają największą motywację, by przekazywać na rzecz uczelni hojne datki oraz by w sposób efektywny zarządzać uniwersytetem. Biorąc pod uwagę ich gruntowną wiedzę na temat uczelni, są również najbardziej skutecznymi przywódcami. Poprzez sieci absolwenckie członkowie rady są w stanie szybko pozyskiwać informacje i natychmiast na nie reagować.

Wszystkie wielkie uniwersytety to przynoszące korzyści całemu społeczeństwu organizacje non-profit utworzone, by administrować wyższą edukacją. Jednak uniwersytety w USA znalazły sposób, by połączyć korzyści, jakie daje konkurencja, z europejską ideą jednostek non-profit lub tzw. organizacji charytatywnych. Brak dochodów nie zmniejsza motywacji rady składającej się głównie z absolwentów, by walczyć o prestiż poprzez zatrudnianie wybitnej kadry, przyjmowanie najbardziej obiecujących studentów, czy dążenie do osiągania jak najlepszych wyników sportowych i artystycznych.

Wykorzystanie absolwentów, by połączyć korzyści płynące z konkurencji z założeniami instytucji non-profit to doskonały przykład geniuszu amerykańskiej umiejętności adaptacji. Państwa, które chciałby konkurować z amerykańskimi uniwersytetami powinny o tym pamiętać.