![[url=http://shutr.bz/1fb0IFK]Richard Branson[/url] uważa, że w biznesie najważniejsi są ludzie i frajda. Przekonuje o tym w książce "Like a Virgin"](https://m.natemat.pl/36f5840f0723a1bda0dd5993c871b7f6,1680,0,0,0.jpg)
Równie słynna jest jego marka Virgin, ktora zaczęła się od dystrybucji płyt muzycznych i wytwórni płytowej. To Branson i jego koledzy wypromował lub wydawał takie gwiazdy jak Genesis, Roy Orbison, Janet Jackson, Lenny Kravitz czy Mike Oldfield.
Teraz w Polsce wyszła książka Bransona "Like a Virgin. Czego nie nauczą Cię w szkole biznesu". To swoiste studium tego, jak blond-miliarder osiągał swój sukces. Oczywiście, Branson nie tylko opowiada o tym, jak udało mu się stworzyć Virgin, ale też daje wiele przydatnych rad zarówno początkującym, jak i doświadczonym przedsiębiorcom.
Branson przytacza jeden z wywiadów, w którym ktoś spytał go o klucz do sukcesu w biznesie w trzech słowach. Miliarder odpowiada krótko: ludzie, ludzie, ludzie.
Siłą są ludzie. To prawdziwy motor każdego biznesu. Dobrzy ludzie nie tylko są kluczowi dla firmy, oni są firmą! Znalezienie ich, zarządzanie nimi, inspirowanie ich i zatrzymanie przy sobie to jedno z najważniejszych wyzwań, jakie stoją przed przywódcami biznesowymi, a to, czy uda ci się temu sprostać czy wręcz przeciwnie, na dłuższą metę odgrywa decydującą rolę w sukcesie i rozwoju Twojego biznesu. (...) Ci z pierwszej linii mogą zadecydować o sukcesie albo porażce bizneus.
Co powinien umieć dobry lider, według Bransona? Przede wszystkim, nie może uważać się za najmądrzejszego. "Nawet najlepszym ludziom potrzebne jest świetne kierownictwo" – dlatego też dobry szef ma słuchać, wychodzić do pracowników, wchodzić z nimi w interakcję.
Utrzymywanie kontaktów i słuchanie ludzi w czasie bezpośredniej rozmowy to podstawa. Jednym z najczęstszych powodów, dla których ludzie odchodzą z pracy, jest to, że nikt ich nie słuchał. Rzadko chodzi wyłącznie o pieniądze, częściej o frustrację.
Dobry lider musi też znać dobre i słabe strony swojego zespołu. Branson przekonuje też, że zdecydowanie lepiej jest utrzymywać w pracy atmosferę współpracy, niż rywalizacji, zaś ludzie powinni w niej mieć poczucie, że należą do biznesu i identyfikują się z firmą.
Branson wyjaśnia w swojej książce, że ponieważ własny biznes wymaga "mnóstwa ciężkiej pracy i czasu", lepiej jest, by robić go w dziedzinie, która sprawia nam przyjemność. Jak zaznacza, na początku nie snuł planów wielkiego imperium:
Po prostu chciałem stworzyć coś, z czego ludzie z przyjemnością by korzystali, i mieć przy tym frajdę, a na koniec dnia modliłem się, by dało to tyle pieniędzy, żeby starczyło na zapłacenie rachunków.
Miliarder podkreśla przy tym, że podczas gdy większość podręczników biznesu określa sukces przez pryzmat czterech czynników: ludzi, produktu, ceny i promocji, to on dołożyłby do tego frajdę.
Nasi pracownicy również lubili ten humor i poczucie frajdy. Czuli się dumni, kiedy utożsamiano ich z firmą, która wywoływała u ludzi uśmiech i była postrzegana jako dobre miejsce pracy. Pilnowaliśmy, by taki duch przenikał wszystko, co robiliśmy.
Najlepiej oddać tutaj głos samemu Bransonowi:
Dziś, by wyrobić sobie pozycję, musisz zrobić coś radykalnie odmiennego. Spójrz na biznesy, które przez ostatnich 20 lat odnosiły największe sukcesy. Microsoft, Google, Apple i Facebook, wszystkie one wstrząsnęły światem, w jakim żyjemy, dzięki temu, że zrobiły coś, czego nikt wcześniej nie robił, a potem nie przestawały wprowadzać innowacji. Teraz są na szczycie.
Nie każdy może aspirować do takiego poziomu; jednak gdybyś zdecydował się wejść w zatłoczony już sektor, lepiej bądź gotowy na zaoferowanie takiej obsługi klienta, która zdmuchnie konkurencję. Kiedy zakładaliśmy Virgin Atlantic, wywołany przez nas pozytywny szum skupił się na prostym fakcie, że nasze załogi były dla pasażerów naprawdę miłe. Nie ma co – ale przełomowy pomysł na linie lotnicze!
Obsłudze klienta – jako dziedzinie konkurencji, gdzie początkujące biznesy mogą stworzyć gigantyczną przewagę nawet w walce z wielkimi koncernami – Branson poświęca cały rozdział.
"Jeśli nigdy nie popełniasz błędów, to nigdy niczego nie zrobisz" – przekonuje miliarder. Jego zdaniem, zdolność do pozbierania się po niepowodzeniu jest "prawdopodobnie najważniejszą ze wszystkich zalet, jakie mogą cechować rzutkie przedsięwzięcie". Zaś nauka na błędach to najlepsza metoda, według Bransona, na poznanie tajemnicy, jak odnieść sukces.
Jednym z powodów, dla których przedsięwzięcia Virgin przez lata odnosiły sukcesy, jest to, że upoważniamy pracowników do tego, by popełniali błędy – a potem się na nich uczyli. Ponieważ nasza struktura zarządzania jest zdecentralizowana, przed naszymi zespołami stoi ambitne zadanie, by kierowały biznesem tak, jakby to one były jego właścicielami. Przekonałem się, że to buduje wysoki poziom lojalności, oddania i innowacji. Kiedy coś rzeczywiście pójdzie źle, członkowie zespołu do tego stopnia czują się właścicielami przedsiębiorstwa, że zazwyczaj zakasują rękawy i kierują bieg wydarzeń z powrotem na dobrą drogę.
Branson zaznacza też, by nie skreślać ludzi, którzy popełnią nawet karygodny błąd, bo po rozmowie z taką osobą może się potem okazać, że nie tylko się poprawi, ale stanie się genialnym pracownikiem.
Kiedy kierowałem Virgin Records, jeden z członków zespołu poszukującego talentów wykradał i sprzedawał pudła płyt lokalnym sklepom z artykułami używanymi. Dostałem cynk i wezwałem go w tej sprawie. Przyznał się do wszystkiego. Zamiast go zwolnić, dałem mu poważne ostrzeżenie i drugą szansę. Każdemu zdarza się czasem skrewić, powiedziałem mu, i dodałem, że spodziewam się, iż wyciągnie nauczkę ze swojego błędy i wróci do tego, co robił najlepiej – do wynajdywania artystów. To on odkrył później Culture Club, jeden z najlepiej sprzedających się zespołów lat osiemdziesiątych.
Miliarder przekonuje, że nawet początkujący przedsiębiorcy nie powinni zawsze kierować się zasadą "klient ma zawsze rację". Nie chodzi o to, by postulaty klientów ignorować – ale by nie uznawać, że nasz biznes zawsze musi uginać się pod ich żądaniami. Branson przypomina, że klienci to też ludzie i mogą się mylić. Najlepiej zaś jest doprowadzić do sytuacji, w której klient będzie przekonany, że to firma doskonale wie, czego on chce.
Nawet jeśli będziesz możliwie najlepiej kierował swoją firmą, zawsze znajdzie się kilku wiecznie niezadowolonych klientów, których zatrzymanie kosztuje cię więcej niż ich utrata.
To, oczywiście, tylko kilka z wielu rad, jakich Richard Branson udziela w "Like a Virgin". Książką warta jest przeczytania – szczególnie przez przedsiębiorców, zarówno tych początkujących, jak i doświadczonych. Branson to bowiem postać wyjątkowa w świecie biznesu – i jego podejście do interesów jest unikatowe, nie zamyka się w sztywnych ramach ekonomicznych nauk i uniwersyteckich mądrości na temat kosztów, przychodów i zysków.
Co najbardziej przyczyniło się do Pana sukcesu?
Richard Branson: Wszyscy ci ludzie, którzy ciężko pracowali w Virgin przez lata i sprawili, że dziś jest tym, czym jest. Była w tym też domieszka szczęścia, z pewnością, ale nie wierzę, że szczęście tak po prostu samo przychodzi – trzeba nad nim pracować.
Czy jest coś, co zrobiłby Pan inaczej?
RB: Jeśli popatrzeć na to z perspektywy czasu, jest oczywiście wiele rzeczy, które powinienem był zrobić inbaczej, ale jeśli nie, to odpowiedź brzmi: nie. Odlotowo się bawiłem i mam nadzieję, że tak będzie jeszcze przez długi czas.