Wojciech Borowski: " Motywacja pracownika jest ważniejsza niż talent"

To złożony wątek. Podstawą jest budżet, w którym widać czy w tym momencie firma odnosi sukcesy i jest na tyle rentowna, że może sobie pozwolić na zwiększenie struktury kosztowej i podnieść koszty funkcjonowania. Bo podwyżki zwykle dotyczą ogółu, a nie tylko jednego pracownika. Każda firma dysponuje ustaloną kwotą i pan prezes się zastanawia: „czy zamiast 100 pracowników stać mnie na 110?”.

Firma to żywy organizm, na który wpływają czynniki gospodarcze. W tej chwili mamy niedogodności za wschodnią granicą, które wpływają na giełdę, na nastroje konsumenckie. Mieliśmy kryzys finansowy. I jest świetny, ceniony pracownik, wręcz wybitny. Gdyby były pieniądze, to on byłby pierwszy do tej podwyżki, ale przez czynniki zewnętrzne jej nie dostanie.

Według mnie, mądry pracownik musi śledzić sytuację na rynku i sytuację swojej firmy. Krótko mówiąc: znaleźć najbardziej optymalny moment. Czy to, że pracownik jest świetny zdarzy się w momencie, w którym firma zwiększyła dochody i dobrze sobie radzi? Jeśli tak, to jest idealny moment aby zapytać, czy firma - mająca zwyżkę finansową - może podzielić się z nim swoim sukcesem.

Wierzę w przejrzysty model współpracy z ludźmi i rozmowy o pieniądzach. Ale to nie zmienia faktu: w momencie kryzysu nasza branża straciła 20 proc. Praktycznie z dnia na dzień. I od kluczowych pracowników, którzy są partnerami do rozmowy, oczekuje się aby to rozumieli. Jeśli widzą, że firma jest w kiepskiej sytuacji, powinni wiedzieć że absolutnie nie ma mowy o podwyżce. Albo, w najgorszym wypadku, uwzględnić to w rozmowie. Coś w stylu: „Panie prezesie. Rozumiem że rynek spadł, a nasza branża ma kłopoty. Niemniej jednak, mój wkład w funkcjonowanie firmy jest bardzo duży. Wiem, że moment nie jest najlepszy, ale chcę porozmawiać o formie gratyfikacji, abym czuł że moja praca jest doceniana”.

Pracownik ma na względzie swój własny interes. A dla mnie jest istotne, aby rozumiał że jest częścią większego organizmu: swojej firmy. Że nie jest oderwany od sytuacji. Chcę, aby jasno wymienił mi swoje zasługi dla firmy. Powiedział, czemu uważa że akurat teraz powinien dostać podwyżkę?

Nigdy nie ma optymalnego momentu. Ale liczę, że jego punkt widzenia pokryje się z moim. Najpierw robię wywiad, zbieram opinię na temat tego człowieka. Słyszę, że jest bardzo pracowity, zaangażowany, że przywiązuje wagę do detali, ale na przykład: ma problem w rozmowach z klientami, bo jest konfliktowy. Potem on do mnie przychodzi i wylicza mi swoje mocne i słabe strony. I bywa, że jest kompletnie ślepy na swoje słabe punkty. Mówi że jest otwarty, przyjemny, a klienci tylko wyczekują na jego telefon. Wtedy jest problem, bo ja się zastanawiam: czy właściwie ocenia rzeczywistość w której żyje?

Dokładnie. Ważne, żeby mieć samoświadomość. Rozumieć sytuację swoją i firmy.

I to właśnie jest najlepszy sposób, żeby podwyżki nie dostać. Arogancja, brak umiejętności pracy w zespole...

To dosyć proste pytanie. Podwyżka się należy, kiedy pracownik się rozwija. Kiedy jego wiedza, umiejętności i wkład w rozwój firmy są większe, niż załóżmy rok wstecz. Kiedy jest progres. A kiedy nie ma progresu - nie ma sensu rozmawiać o podwyżce. Pojawia się wręcz pytanie: co zrobić, kiedy następuje regres?

Jak najbardziej. Byłem świeżo upieczonym studentem i zaczynałem pierwszą pracę.

Udane. Zrobiłem to w sposób, jakiego oczekuję teraz od swoich pracowników. Wiedziałem, czego się nauczyłem, a czego jeszcze nie umiem. Wykazałem swoje umiejętności, nie tylko związane z pracą, ale i swój dorobek sportowca. Miał pokazać, że jestem zdyscyplinowany, umiem ciężko pracować, pokonywać słabości - a to przełoży się na pracę. Chciałem udowodnić, że nie będę przeciętnym pracownikiem.

W takich, którzy mają potencjał rozwoju i to widać gołym okiem. Ale ja wyznaję pewną zasadę: ze wszystkich zasług pracownika, kluczowe jest jego zaangażowanie. Ten, który ma średni talent, ale jest pracowity i zaangażowany – może wiele osiągnąć. Ten, który jest utalentowany ale nie ma motywacji - dużo częściej nie odnosi sukcesu. Dla mnie zaangażowanie pracownika to pierwsze kryterium przy decyzji: w kogo inwestować?

Generalnie, firmie opłaca się inwestować w ludzi. A już najlepiej, kiedy są to właściwi ludzie. A jak? Najważniejszy dla pracownika jest bezpośredni przełożony. Odpowiednia osoba, która pomoże mu się rozwinąć. Wewnątrz firmy też mamy różne sposoby, żeby stworzyć mu ścieżkę rozwoju, awansu. Dajemy możliwość zewnętrznych szkoleń, wyjazdów za granicę, przeniesienia do któregoś z naszych oddziałów...

Tak bywa. Ale długofalowa współpraca z ludźmi, rozwijanie i inwestowanie w nich opłaca się bardziej, aniżeli wymiany. Najważniejsze, aby wyłowić tych najbardziej utalentowanych i zmotywowanych i zbudować z nimi zdrową, długą relację. Nowy pracownik, zanim wejdzie w strukturę firmy, pozna ją, dotrze się i nauczy się funkcjonować, straci sporo czasu. A czas to pieniądz.

Firmie opłaca się mieć świetnego pracownika, który się z nią identyfikuje, jest zaangażowany, bardzo dobrze wykonuje swoją pracę i jest umotywowany – również dzięki temu, że jego pensja jest odpowiednio wysoka.

No właśnie! Bo mieć osobę, która co prawda jest zadowolona ze swoich zarobków, ale nie do końca kompetentna - to już się nie opłaca.

Jak najbardziej. Są w ogłoszeniach o pracę, bądź padają na pierwszym spotkaniu. Ukrywanie ich nie ma żadnego sensu. Po pierwsze: to wiedza łatwa do zdobycia. Po drugie: nie jest w moim interesie zatrudnić pracownika, który zarabia połowę tego, co jego odpowiednik w konkurencyjnej firmie.

On dość szybko się dowie. I wróci, żądając natychmiastowej podwyżki. Albo będzie jednym z pierwszych pracowników, którego podkupi konkurencja, jeśli okaże się dobry. Albo będzie zwyczajnie sfrustrowany. Wolimy jasne zasady. Oczywiście, nie chcemy przepłacać – bo wtedy nie będziemy rentowni. Ale z drugiej strony: nie chcemy doprowadzać do skrajnych sytuacji i sami pod sobą kopać dołków. Przychodzi pracownik, czuje się pokrzywdzony i jeszcze nie zaczęliśmy współpracy, a on już jest zdemotywowany. Staramy się więc dać mu pełen obraz możliwości finansowych, na samym początku.

W tej branży kapitał ludzki jest najważniejszy. Rola człowieka, który pracuje w fabryce, wykonuje mechaniczne czynności i łatwo go wymienić, jest zupełnie inna. U nas pracują osoby które są kluczowe i często mają unikalne umiejętności.

Mamy klauzulę poufności, związaną z tajemnicą handlową i tajemnicą przedsiębiorstwa. To są informacje delikatne, zarówno dla nas jak i dla naszych klientów. Mamy więc w umowach zapis, który chroni bezpieczeństwo danych poufnych. A częścią tych danych poufnych są zarobki naszych pracowników. Nie chcemy, żeby biegali po ulicy i mówili, ile zarabiają.

Nad tym nie da się zapanować. W żaden sposób. Można zabronić pracownikom wyglądania przez okno. Tylko pytanie: jaki w tym sens i na ile to skuteczne? Wprowadzanie takich wymogów czy zapisów w umowach to daleko idąca infantylność.

Może znowu to jest specyfika mojej branży, ale mam inne wrażenie. To przestaje być tajnie strzeżona informacja.

Jak najbardziej. To sprawa wychowania, w niedalekiej przeszłości zarobki były kategorycznym tabu. Bycie bankrutem - to było chwalebne. Na szczęście, powoli się to zmienia. Zaczynamy mieć zdrową percepcję ludzi sukcesu. Ale nadal porażka jest dla ludzi bardziej akceptowalna. Odnieść sukces, ciężko na niego zapracować i mieć pieniądze - to w Polsce nie jest stan, do którego się aspiruje.

Czasem słyszymy, jak politycy szczycą się, że nie mają pieniędzy, że są zadłużeni. W każdym zachodnim, cywilizowanym kraju taki polityk zostałby odebrany jako kompletny nieudacznik, któremu nie wolno powierzyć władzy ani żadnej funkcji publicznej. Bo to człowiek, który się nie odnalazł w dzisiejszej rzeczywistości. A dla istotnej części polskich wyborców to plus, większy niż życiowy i finansowy sukces.

Jestem pewien, że jedno i drugie. Poprzedni ustrój kształtował naszą mentalność przez lata. Spora część społeczeństwa wciąż uważa, że najbardziej chwalebny sposób na życie to nic nie mieć i nic nie osiągnąć.