Oglądałem z bliska setki biznesów. Dopiero 25 lat prowadzenia firm pozwala mi odróżnić ziarno od plew

– Zakładając Alior Bank, mieliśmy ten sam poziom radości tworzenia, co młoda rodzina kupująca i urządzająca swój dom – mówi Cezary Smorszczewski materiały prasowe

– Oglądałem z bliska setki biznesów. Dopiero 25 lat prowadzenia firm pozwala mi odróżnić ziarno od plew – mówi Cezary Smorszczewski. Negocjował kontrakty gazowe, kierował fuzjami wielkich firm, pracował w Orlenie, gdy przejmowano Możejki, i był jednym z ojców założycieli Alior Banku. W rozmowie z naTemat opowiada o tym, jak planować życie zawodowe, robić cuda na giełdzie i co można zyskać, śpiąc tylko parę godzin na dobę.

Z zawodu jest pan prezesem?

(śmiech) Zaraz to podliczę. W zarządach różnych spółek jestem od… 15 lat. Do tego zasiadałem w ponad 25 radach nadzorczych, firm również zagranicznych: z Austrii, Czech, Niemiec, czy Rosji.

Praca sama przychodzi czy musi Pan wysyłać CV?

Uważam, że należy wykorzystywać nadarzające się okazje. A takie pojawiają się co kilka lat w życiu każdej osoby. Trzeba je tylko łapać. Kiedy robisz to, co lubisz, nie musisz czekać na szanse. Ale też, jeżeli czuję, że to, czym się zajmuję, zaczyna mnie nużyć, to czas, aby rozejrzeć się za nowym zajęciem. Praca nie powinna być nużąca. Pamiętajmy, że granicą naszego awansu zawsze będzie poziom kompetencji nas samych, ale warto ten poziom testować.

I tak złapał pan PGNiG, Bank Handlowy, Orlen, Alior Bank… która z tych firm była szczególną okazją?

Praca w każdym z tych miejsc była wyjątkowa. W PKN Orlen byłem zaangażowany w przejęcie Unipetrolu i Możejek. W Banku Handlowym brałem udział w pracach nad pierwszymi fuzjami i przejęciami w ramach prywatyzacji. Z kolei w PGNiG byłem jednym z negocjujących pozyskanie gazu z Morza Północnego, projekcie niezrealizowanym, bo ówczesny rząd ostatecznie zdecydował się wybrać na dostawcę surowca Rosję. Szczególnie jednak zapadły mi w pamięć projekty tworzenia Private Equity Managers i Alior Banku. Jeśli chodzi o Alior, historia sięga 2006 roku, kiedy postanowiliśmy zbudować od zera nowy bank. Z tym projektem stukaliśmy do wielu drzwi, ale nikt nie chciał się w niego zaangażować. Do czasu kiedy pojawiła się Helene Zaleski z rodziną, która zdecydowała się wyłożyć na przedsięwzięcie ponad 425 mln euro. Mieliśmy wtedy ten sam poziom radości tworzenia, co młoda rodzina kupująca i urządzająca swój dom.

A nie pot, krew i łzy?

Może trochę. Kiedy podzieliliśmy się kompetencjami, Wojtek Sobieraj i Niels Lundorff, który do nas dołączył, wzięli na siebie warszawską część tego biznesu: budowanie oferty, sprzedaż usług, wielkie transakcje. Mnie przypadł pion operacyjny, zabezpieczenie części informatycznej banku i klient korporacyjny. Miałem zarządzać informatykami i operacjami, co było dużym wyzwaniem. To zazwyczaj mało widowiskowe, techniczne kwestie. Pojechałem do Krakowa szukać właściwych wyzwań i ludzi, ale i tam znalazłem sobie ciekawą działkę. Zorganizowaliśmy ten bank tak, aby wyróżniał się pod wieloma względami. Głównie postawiliśmy na innowacyjność na tle branży, nie tylko bankowej. Generalnie nasz bank wyróżniał się w wielu innych obszarach… co odzwierciedliło się też w jego wycenie – inwestorzy patrzyli na niego nie tylko jak na bank, ale również jak na innowacyjną firmę z obszaru „digital”.

Nie było żalu rozstania z własnym dzieckiem?

Po jakimś czasie współpracy następuje okres wymagający zmian. Zaczynaliśmy w 2006 roku i po siedmiu latach czuliśmy, że warto zastanowić się nad zmianą. Wewnętrzny motor, który mnie napędza, podpowiadał już, że trzeba zrobić coś nowego. Nadarzyła się okazja – projekt IPO Aliora i dodatkowe bodźce z różnych stron. To była najlepsza decyzja biznesowa w tamtych czasach, z czego mało kto zdaje sobie sprawę. Potem zaczęło się zupełnie inne życie. Odszedłem z Aliora i zaczął się nowy etap, ciekawszy i bardziej interesujący pod wieloma względami.

Po co właściwie istnieją takie firmy jak Private Equity Managers, produkujecie tylko pieniądze?

W dużym uproszczeniu Private Equity Managers jest podmiotem, który pomnaża pieniądze instytucji i osób trzecich. Fundusze, którymi zarządzamy, specjalizują się w inwestycjach w spółki tzw. cyfrowej gospodarki, a więc działających głównie w sferze internetu i nowych technologii. Zapewniamy tym firmom niezbędny do dalszego rozwoju kapitał, ale nie tylko. Najważniejszą wartością dodaną współpracy między każdym funduszem a spółką portfelową jest transfer know-how i doradztwo strategiczne. Dzięki temu przedsiębiorcy otrzymują nie tylko wsparcie finansowe, ale też doświadczonego partnera, z którym razem budują wartość spółki. Takie właśnie wsparcie dostały Index w Turcji, Wirtualna Polska, Windeln w Niemczech, Invia w Czechach, Netia, Travelplanet, Frisco, ABC Data, Bankier.pl, sklep internetowy Answear.com, Feedo i wielu innych. Skala naszej działalności dynamicznie rośnie. Obecnie zarządzamy aktywami rzędu 1,8 mld złotych, a nasze fundusze mają udziały w ponad 40 spółkach z Polski i zagranicy.

Czy wy w ogóle jesteście blisko tych realnych biznesów, czy może to taki spacer po szczytach biznesowej abstrakcji.

Ten rodzaj biznesu, tj. branża private equity, venture capital to kwintesencja branży finansowej. W swoim życiu oglądałem z bliska setki biznesów. Dopiero 25 lat prowadzenia firm pozwala mi odróżnić ziarno od plew. Mam nadzieję, że trafnie.

Był strach zaczynania na nowo?

Raczej radość i ekscytacja. Dla spółki MCI, która mnie zatrudniła, miałem przeprowadzić IPO spółki Private Equity Managers i wielokrotnie zwiększyć jej wartość. Na początku była wyceniana na jakieś 50 mln zł. Od razu zobaczyłem, że gdyby poprzestawiać kilka suwaków, biznes mógłby być wart ponad 150 mln zł. Poszedłem z tym do inwestorów, poprosiłem o więcej pieniędzy, obiecując, że za kilka miesięcy dowieziemy świetny wynik.

Cezary Smorszczewski rysuje, jak z firmy wycenianej na 50 mln zł zrobić biznes warty dziesięć razy więcej naTemat.pl

Stało się tak, jak mówiłem. Potem poszedłem za ciosem i próbowałem ich przekonać, że to dopiero początek wzrostów, a wejście na następny poziom wyceny do ponad 200 mln zł to kwestia poprawienia kilku obszarów naszego biznesu i poprawy komunikacji oraz ułożenia relacji między trzema kluczowymi podmiotami: Private Equity Managers, MCI Management oraz MCI Capital TFI.

Udało się?

Tak, ale to był dopiero początek. Celowaliśmy w giełdę i sprzedaż spółki przy wycenie 370 mln zł, a potem wypłatę wysokiej dywidendy, także inwestorom, którzy kupili akcje w ofercie publicznej.

Tylko nie każdy może robić czary-mary. Jak to zrobić, żeby inwestorzy uwierzyli w te wykresy?

Trzeba zaangażować swoje pieniądze i czas oraz wykazać się pasją. Szybko poznałem się na potencjale Private Equity Managers. Dla mnie był to nieoszlifowany diament, dlatego zaproponowałem innym inwestorom układ: wykładam własną gotówkę i zapraszam was do tego przedsięwzięcia. W ten sposób kupiłem 15 proc. firmy za kilkadziesiąt mln złotych. To przekonało inwestorów.

Weszliście na giełdę i dziś spółka jest wyceniana na blisko 450 mln zł…
(szeroki uśmiech)

Czy biznes słusznie boi się PiS? Po zwycięstwie Andrzeja Dudy kilku przedsiębiorców mówiło, że czas spakować manatki i wyjechać za granicę.

To pytanie bardziej do przedsiębiorców. Poczekamy, zobaczymy.

Ile pan ma lat?
W tym roku skończyłem 50.

Przyjdzie czas, żeby zwolnić tempo?

Wręcz przeciwnie. Wydaje mi się, że mam za mało czasu, by zrealizować to, co zaplanowałem w życiu.

To częsty objaw u menedżerów. Dariusz Miłek, szef CCC, liczy, że jego minuta jest warta tysiąc złotych. Gdzie pan szuka cennych minut?

Nie odpowiadam już na wszystkie propozycje biznesowe, wejścia w nowy startup i temu podobne. Czas znajduję również w tym, że mało śpię. Mam to od czasu studiów, gdzie równolegle uczęszczałem na dwa kierunki i uczyłem się dodatkowo języków. Wówczas i teraz wystarczało mi parę godzin snu.
Zmierzyłem sobie, że do normalnego funkcjonowania w ciągu dnia wystarczy mi trochę ponad 5 godzin. Mierzę to sobie specjalną funkcją w zegarku. (Cezary Smorszczewski podwija mankiet koszuli i pokazuje smartwatch Samsunga z systemem Android). Dziś było tylko 2 godziny 36 minut. Wstałem z łóżka chyba o 4 rano, odpisałem na zaległą korespondencję mailową. Średnio mam około 100 maili dziennie.

Ktoś odpisał o tej porze?

O 6 przyszedł mail, dlaczego nie odpisuję. No to wstałem i poszedłem do „fabryki” – tak nazywamy kolokwialnie miejsce pracy.

...Zarobić parę milionów. Czy dziś młodym przedsiębiorcom jest trudniej zaczynać niż w latach 90., kiedy rodził się nasz kapitalizm?

I trudniej, i łatwiej. Kiedyś trzeba było poświecić dużo czasu, kilka lat, żeby najpierw zbudować ten realny biznes, coś wyprodukować, zrobić sprzedaż i mieć zyski, zdobywając udział w rynku. Jednak przy konkurowaniu z państwowymi firmami to było łatwe. Współcześnie jest duża konkurencja, ale wystarczy mieć dobry pomysł, a pieniądze na uruchomienie przedsięwzięcia zawsze się znajdą. Chociażby z naszego Private Equity Managers.

Napisz do autora: tomasz.molga@natemat.pl