Styl zarządzania nie ma płci – rozmowa z Magdaleną Rogalską, członkiem zarządu Deutsche Bank Polska

Fot. Łukasz Sokół Photography
„My mom never sleeps” – na stojącym w gabinecie Magdaleny Rogalskiej flipcharcie widnieje takie hasło. – Miało być „Deutsche Bank never sleeps” – śmieje się. Może i miało, ale córki pierwszej kobiety w zarządzie Deutsche Bank Polska i zarazem autorki powyższego copy, chyba wiedzą lepiej. Wierzę na słowo, tym bardziej, że pisane. Niemniej mając przed sobą uśmiechniętą, energiczną i wyluzowaną kobietę, nigdy nie powiedziałabym, że doskwiera jej brak snu. Z drugiej strony nie spodziewałam się też, że to właśnie tymi przymiotnikami opiszę osobę spiętą sztywnymi ramami korporacyjnego garnituru. Magdalena Rogalska miała na sobie świetnie skrojoną sukienkę – może to jest clou?


A zapowiadało się bardzo formalnie. – Ile czasu to potrwa? – dopytywała się asystentka Magdaleny Rogalskiej, szukając wolnego terminu w napiętym kalendarzu szefowej. – Nie jestem niedostępną Królową Śniegu – wita mnie Magdalena Rogalska, choć chwilę później przyznaje, że bycie „blisko ludzi” nie jest łatwe, zwłaszcza dla szefa, który jeszcze kilka lat temu był szeregowym pracownikiem. Czy szczególnie trudne dla szefa, który jest szefową? – Styl zarządzania nie ma płci – stwierdza stanowczo i zaznacza, że wyżej niż parytety ceni uczciwość, a kompetencje mierzy miarą... egzaminu na prawo jazdy.


Pamięta Pani moment, w którym pomyślała sobie: „No, teraz to im wszystkim pokazałam”?

Chyba nie miałam takiego momentu. Nawet po otrzymaniu nominacji na członka zarządu Deutsche Bank nie pomyślałam: „Nie wierzyliście we mnie, to teraz zobaczycie”. Może to kwestia uwarunkowań kulturowych czy skromności? Nie wiem.

To co sobie Pani wtedy pomyślała?

Że musi być dobrze, skoro zaszłam tak wysoko, mimo że nawet o tym nie marzyłam. Chyba nigdy nie miałam podejścia w stylu: „Ja wam pokażę”. Chociaż... Może raz, kiedy zdałam egzamin na prawo jazdy (śmiech).

Jazda samochodem to też, stereotypowo, męska domena. A ja pytałam właśnie w kontekście wchodzenia w męski świat, pokazania „facetom”, że kobieta w bankowości to nie „baba za kierownicą”, że może być od nich lepsza.

Nigdy nie myślałam, że jestem lepsza. Jestem na pewno inna, ale z podkreślaniem tego faktu też nie przesadzam. Jeśli chodzi o styl zarządzania, różnice moim zdaniem nie zależą od płci, tylko od osobowości. Kiedy przypomnę sobie pierwsze posiedzenia zarządu, to przyznam, że trochę mnie te „garnitury” przerażały. Okazało się jednak, że wystarczył miesiąc, aby wkomponować się w to środowisko. Otwartość, elastyczność, chęć zdobywania wiedzy i przede wszystkim odwaga – dzięki temu można pokonać wszystkie bariery, niezależnie od tego, czy jest się kobietą, czy mężczyzną, chociaż tej odwagi zwykle brakuje właśnie kobietom. Wpadamy w panikę, kiedy jakiegoś zagadnienia nie opanowałyśmy w całości. Nie satysfakcjonuje nas 90 proc. U panów jest odwrotnie – czują się pewni, jeśli mają w głowach choćby 10 proc. To im wystarczy, aby poradzić sobie z resztą. Przebojowość i pewność siebie – tego musimy mieć więcej. Brak tych cech to główna blokada w drodze do kariery.

Fakt, że ta blokada istnieje, wyraźnie potwierdzają badania. W Polsce zaledwie 22 proc. osób na wyższych szczeblach kierowniczych to kobiety i, o zgrozo, w skali Europy jest to jeden z lepszych wyników. Problem musi tkwić więc w czymś więcej, niż tylko braku przebojowości.


To prawda. Pierwsza sprawa to posiadanie rodziny, bo problem nierównomiernego rozdziału obowiązków ciągle jest faktem. Kobiety z reguły są bardziej zaangażowane w życie rodzinne, co wcale nie musi wynikać z braku wsparcia – czy to systemowego, czy ze strony partnera. Dużo zależy od naszej psychiki. Nie potrafimy odpuścić, pogodzić się z tym, że nie nastawiłyśmy tych trzech prań i nie ugotowałyśmy dwudaniowego obiadu z deserem. Inna kwestia to przyzwolenie kulturowe na to, co kobietom wolno, a czego nie. Łatka kobiety robiącej karierę w wielu środowiskach ma nadal zabarwienie negatywne.

W bankowości też?

Branża nie ma tu większego znaczenia. Mam wrażenie, że za wszelką cenę usiłujemy uniknąć negatywnych ocen. Mamy też tendencję do czarnowidztwa, więc równocześnie z myślą o zaangażowaniu się w karierę przed oczami pojawia się nam obraz naszych dzieci, które z pewnością nabawią się syndromu osierocenia. I wtedy przestajemy o robieniu kariery marzyć. Ale to się zmienia. Moje pokolenie, i te wcześniejsze, jeszcze takie zahamowania mają. Godzą się z wiecznym przebywaniem w strefie komfortu, którą daje średni szczebel. Natomiast młodsze generacje już nie. Tam panuje nastawienie w stylu: „Jestem ważna, moje potrzeby się liczą”. Tendencja do ciągłego zamartwiania się tym, co powiedziałam czy zrobiłam i jak to zostało odczytane, zanika.

Nie stajemy się przez to zbyt roszczeniowe?

Skąd! Jesteśmy za mało roszczeniowe. Mężczyźni otwarcie mówią, co chcą zrobić, na jakie stanowisko awansować, ile zarabiać. A my? Po cichu wykonamy zadanie od A do Z. Zrealizujemy i zamkniemy projekt, nawet nie oczekując, że ktoś nam za to podziękuje. Wierzymy, że skoro jesteśmy dobre, to ktoś to w końcu zauważy. Niestety, jeśli głośno nie krzykniemy, to nikt na nas nawet nie spojrzy.

Aż tak?

Może trochę przesadzam, ale jeśli nie będziemy mówić otwarcie, czego oczekujemy, to nikt nam tego nie da. Życie jest brutalne, a sukces to wypadkowa ciężkiej pracy i szeroko pojętej polityki. Może to zabrzmi okrutnie, ale mężczyźni często odnoszą sukces dzięki temu, że zdarzy im się z kimś „przybić piątkę” czy być we właściwym miejscu we właściwym czasie. Musimy pracować nad networkingiem, bo merytorycznie w niczym nie jesteśmy gorsze.

Zdarzyło się Pani zostać pominiętą podczas zapraszania na to „przybijanie piątek” w męskim gronie?

Nie, ale wynika to być może z kultury panującej w tej organizacji. Niezależnie od zajmowanego stanowiska, zwłaszcza w działach biznesowych, networking w Deutsche Bank ma bardzo duże znaczenie. Oczywiście, byłabym nieszczera, mówiąc, że kobiety nie mają oporów, aby dołączyć do panów wieczorem na drinka, bo z tyłu głowy mają kolację z dziećmi.

Panowie w ogóle zapraszają kobiety na takie spotkania czy też mają opory?

Ale to już nie tylko panowie organizują takie spotkania! Panie też zapraszają. Tych spotkań jest mnóstwo i każdy może coś interesującego dla siebie znaleźć. Fakt, że panowie częściej z nich korzystają. My natomiast podczas wieczornych spotkań miewamy wyrzuty sumienia, że czegoś nie dopilnowałyśmy w domu, ale kobiety mają mnóstwo możliwości networkingowych.

Mówiąc networking mam na myśli spotkania w ambasadach czy izbach handlowych – one nie są zarezerwowane tylko dla panów – kobiety są tam widoczne i jest ich coraz więcej. Istnieją też inicjatywy klubów kobiecych – to zupełnie inny rodzaj spotkań, które mają dać kobietom takiego pozytywnego „kopa” do działania. Jest masa klubów organizowanych przez panie, na przykład przez Iwonę Kozerę, partnera w EY, czy Dominikę Bettman, dyrektor finansową Siemens Polska. Ich inicjatywy to dowód na to, że szklany sufit nie istnieje, można skakać wysoko – to tylko kwestia chęci. Budowanie relacji ma ogromne znaczenie, ale ja we wszystkich dziedzinach życia jestem zwolenniczką złotego środka.

Czy istnieją obszary w biznesie, w których kobiety sprawdzają się lepiej od mężczyzn?

Styl zarządzania nie ma płci. W swojej karierze spotkałam bardzo wielu panów, których cechy przywódcze mogłyby być opisane jako te bardziej właściwe kobietom. Jednocześnie znam panie, które przejawiają wiele cech „męskich”: są autorytarne, nie znoszą sprzeciwu, podejmują trudne decyzje i nie mają z tym problemu. Prawdziwym sukcesem w zarządzaniu jest umiejętne łączenie tych cech i dopasowanie ich do określonej sytuacji. Prawdziwy lider jest elastyczny. Z drugiej strony dobrego zespołu nie stworzą same kobiety. Słowo klucz to dywersyfikacja. Jeżeli zaczniemy promować tylko kobiety i tylko je na siłę upychać do zarządów, to wylejemy dziecko z kąpielą. Siła tkwi w zdywersyfikowanych zespołach.

Bardzo dyplomatyczna odpowiedź, ale nie do końca na moje pytanie. Może spróbujmy inaczej: czym cechuje się Pani własny styl zarządzania?

Bardzo cenię sobie fakt, że w opinii ważnych dla mnie osób jestem „naturalna”. Nie zakładam masek, nie staram się udawać kogoś, kim nie jestem. Dzięki rodzicom w genach mam przekonanie, że człowiek powinien być sobą – zawsze naturalny, zawsze uczciwy. Mój szybki awans to pewnie również kwestia wrodzonej zadaniowości. Poprzeczkę stawiam wysoko zarówno sobie, jak i innym. Cenię uczciwość i nie bawię się w gierki. Jeśli mam coś komuś do zakomunikowania, to po prostu o tym mówię. Niestety, czasem wychodzi ze mnie „Wściekła Tygrysica”.

Co to znaczy? Gryzie Pani?

W pewnym sensie (śmiech). Niedawno wpadło mi w ręce takie humorystyczne zestawienie typów kobiet-menedżerów autorstwa dr. Leszka Mellibrudy, psychologa biznesu. Pierwszy typ to „Królowa Śniegu” – niedostępna, chłodna dama. Druga: „Caryca Katarzyna”, która kolegów z pracy zamienia momentalnie w podwładnych. Następnie mamy „Niedostępnego Łabędzia” – królową lansu brylującą na salonach i okładkach magazynów. Do mnie najbardziej pasuje kombinacja dwóch pozostałych typów: „Wściekłej Tygrysicy”, bo potrafię nakrzyczeć i wszystkie emocje mam wypisane na twarzy. To akurat cenię w ludziach – autentyzm i spójność szeroko pojętego języka ciała z przekazem. Jeśli jestem na kogoś wściekła, to nie będę się do niego uśmiechać. Mam w sobie też coś z „Matki Kwoki” – matkującej i wspierającej, czasem nawet za bardzo, bo jeśli ktoś sobie z czymś nie radzi, po prostu pomagam. Nie mam poczucia, że „wielka szefowa” nie powinna czegoś dotykać.
Co jeszcze jest ważne w zarządzaniu?

Otwartość. Słucham ludzi, cenię, gdy ktoś mówi to, co myśli. Kiedy wdrażamy projekt, moim ulubionym sposobem na znalezienie optymalnych rozwiązań jest burza mózgów. Zbieramy się w kilka osób i rozmawiamy. Nie boję się zadawać pytań. Nie boję się przyznać, że czegoś nie rozumiem. Uważam to za bardzo dobrą cechę.

Rzadką w tym środowisku?

Tak, ale chyba jak w każdym. Będąc na pewnym poziomie, człowiek zaczyna żyć w przekonaniu, że zadawanie pytań to wstyd. A ja tego wstydu nie mam. Jeśli czegoś nie rozumiem, to będę do znudzenia prosić, żeby mi ktoś wytłumaczył, narysował, objaśnił, jak dana rzecz działa. Zdecydowanie lepiej się czuję, kiedy rozumiem, o czym się do mnie mówi, a nie kiedy tylko udaję, że rozumiem.

A co z osławionym kobiecym multitaskingiem?

Stosuję, czasem nadużywam (śmiech). Ale najważniejsze, moim zdaniem, cechy przywódcze to elementarna uczciwość i otwartość na ludzi.

A jaki wpływ na styl Pani zarządzania ma fakt, że od początku swojej kariery jest Pani w strukturach Deutsche Bank? Awans od przysłowiowego „pucybuta” pomaga czy przeszkadza?

Nie ukrywam, że było to duże wyzwanie. Kiedy wyrasta się w organizacji z ludźmi, dla których jest się koleżanką czy kolegą, i w pewnym momencie staje się szefem, to zaczynamy zadawać sobie pytanie, w jaki sposób należy zmienić relacje? Nie można być już tylko „kumpelą”, bo od współpracowników trzeba będzie wymagać wykonania pewnych zadań. A z drugiej strony, „x” lat się z przecież z tymi ludźmi pracowało. Najwłaściwszym sposobem jest, znowu, znalezienie złotego środka i mówiąc nieskromnie, chyba mi się to udaje. Potrafię wyjść na kawę do kuchni i porozmawiać o wszystkim, ale kiedy jednak zdarzy się sytuacja kryzysowa i ktoś nie spełnia pokładanych w nim oczekiwań, umiem to jasno zakomunikować. Przydaje się mocny kręgosłup, bo taka sytuacja jest zdecydowanie trudniejsza niż w przypadku osoby przychodzącej z zewnątrz.

Pamięta Pani najtrudniejszy moment w karierze?

Pewnie było ich sporo. Pamiętam jedno szkolenie dla bankierów inwestycyjnych, prowadzone przez byłego maklera – niezwykle ostrego, pewnego siebie. Byłam wtedy jeszcze bardzo świeżym pracownikiem, a ten człowiek „na wyrywki” zadawał bardzo trudne pytania. Brak odpowiedzi skutkował komentarzem w stylu: „Ty tego nie wiesz? Wstyd! Nie powinnaś pracować dla tej organizacji!”. Teraz się z tego śmieję, ale miałam moment zwątpienia. W takich chwilach, znowu, przypominam sobie kurs na prawo jazdy. Koszmar. Byłam przekonana, że skoordynowanie wszystkich ruchów za kierownicą jest niemożliwe. Rodzice powiedzieli mi wtedy: „Dziecko, popatrz, ilu ludzi jeździ samochodami. Poradziłaś sobie z maturą, zdałaś na studia, z prawem jazdy sobie nie poradzisz?”. Zawsze mam te słowa z tyłu głowy: jeśli inni potrafią, to ja też się nauczę.

Za którym razem zdała Pani ten egzamin na prawo jazdy?

Za pierwszym! (śmiech)

Gdyby mogła Pani zmienić jedną rzecz w korporacyjnych strukturach, co by to było?

Mniej gadania, mniej telekonferencji, więcej działania. Czasem zamiast omawiać rzeczy z każdego możliwego punktu widzenia, siądźmy i załatwmy jedną sprawę od początku do końca. Weźmy słuchawkę, porozmawiajmy z kimś i znajdźmy rozwiązanie.

Chciałabym też zaszczepić w ludziach to elementarne poczucie uczciwości. Publikowanie wartości, którymi kieruje się dana firma, na jej stronie internetowej niewiele da, jeśli ludzie nie widzą, że ich szefowie według tych wartości działają. Zawsze więc biorę sobie za punkt honoru pokazanie, że można być wysoko w hierarchii i dojść do tego pracą, uczciwością i stosowaniem się do zasad.

Artykuł jest częścią magazynu Hardcover na:Temat 4/2016, którego patronem jest Deutsche Bank Polska.

Znajdź nas na Znajdź nas na instagramie

Oceń ten artykuł:

POLECAMY 0 0"Cały dom robi we wiadra". Sławojki i wychodki w środku polskiego miasta
0 0Przekop Mierzei przyciąga turystów. Nie wszyscy się cieszą
0 0Będzie nowy serial w świecie "Star Wars". Jest mroczny zwiastun