Marissa Mayer, była wiceprezes Google zdradza najważniejsze zasady innowacji

Inni chcą mieć działającego natychmiast, na dziś, co można polepszyć jutro. Przyznaje, że taka jest strategia Google. Utrzymuje, że często trudno jest przekonać do niej programistów. "Gdy pokazują mi jakiś prototyp, a mi się on podoba, chcę, by już mógł ruszyć. Oni twierdzą, że nie jest on gotowy, nie odpowiada standardom Google. Wtedy mówię im, że naszą strategią jest uruchomić nowość w naszych laboratoriach i obserwować, czego chce rynek. Najpiękniejsze w takim sposobie eksperymentowania jest to, że nigdy nie pójdziemy zbyt daleko, nie przeinwestujemy. Jeśli rynek czegoś nie chce, odepchnie nas.

Google ma sporą wewnętrzną listę, na której każdy może zgłosić swój nowy pomysł czy skomentować inne. To trochę jak głosowanie. Każdy komentarz prowadzi do nowego pomysłu.

Marissa Mayer zaznacza, że od 2000 roku w Google pozwalają swoim technikom poświęcić 20 proc. ich czasu pracy na doskonalenie ich osobistych projektów. Wierzy, że to pozwoli im stworzyć interesujące pomysły. Przytacza przykład jednego z pracowników, który codziennie przeglądał kilkanaście stron w poszukiwaniu informacji. Napisał mały program, który robił to za niego. Marissa Mayer zobaczyła w nim potencjał. I tak powstał Google News – mimo tego, że inżynier nie zamierzał stworzyć tak wielkiego projektu.

Dyrektor generalny Google kiedyś powiedział Marissie Mayer, że każdy produkt, który jest na tyle dobry, by testować go w laboratoriach ma w sobie ziarno czegoś interesującego. Nawet jeśli rynek na to nie odpowiada. W gestii zarządzających leży, by to "ziarno" przekształcić w coś, czego potrzebuje rynek.

W wewnętrznej sieci Google pracownicy wymieniają się taką dawką informacji o tym, co dzieje się w ich branży oraz co jest ważne, że niejednokrotnie są pozytywnie zszokowani. Dodatkowo w każdy poniedziałek każdy z zatrudnionych musi napisać 5-7 projektów, nad którymi pracował przez poprzedni tydzień. Google wrzuca to później na stronę internetową, linkuje i można sobie sprawdzić, kto pracuje np. nad mapami.

Marissa Meyer określała ich "użytkownicy, a nie pieniądze". Jeśli firma skupi się na użytkownikach, przyciągnie ich do siebie, to pieniądze same nadejdą. Oni zapłacą za produkty korporacji. Nawet jeśli nie, to reklamodawcy będą chcieli sponsorować stronę firmy, o ile zagląda na nią dużo użytkowników.

W branży spotykała się z opiniami, że projektowanie jest najbardziej politycznym obszarem firmy. Bo jeśli jeden designer lubi kolor zielony, a inny fioletowy, to wygra zawsze ten, który kumpluje się z szefem. Google projektowanie traktuje jak naukę, nie sztukę. Nie mają znaczenia personalne kontakty. Każdy design jest testowany na 1 proc. użytkowników. To oni decydują, który im się bardziej podoba. Monitorujemy dane bez przerwy, żeby wiedzieć, co trafiło w ich gusta, a co nie.

Marissa Mayer zaznacza, że w powszechnej opinii kreatywność uznawana jest za coś nieokiełznanego. Jednak inżynierowie Google kwitną na ograniczeniach. Każdy chce znaleźć wyjście z tego zamknięcia. "Wiemy, że waszym zdaniem to niemożliwe, ale my zrobimy to i tamto, co da nam oczekiwany efekt".

Marissa Mayer uważa za zdumiewające fakt, że Google pomimo zwiększania liczby pracowników wciąż ma ludzi ambitnych, przypominających tę pierwszą dwudziestkę pasjonatów, którzy pracowali w firmie podczas jej pierwszych kroków. Utrzymuje, że każdy chce i robi coś, co ma znaczenie dla świata. Wierzy, że ci pracownicy mogą zbudować skuteczny biznes bez łamania firmowych zasad i wartości.

Sekret innowacji widzi w ułatwianiu życia przedsiębiorcom. Jeśli chce założyć stronę internetową, potrzebuje systemu rozliczeniowego. Ma Google Checkout. Przedsiębiorca chce zarabiać? Ma do dyspozycji Google AdSense i tak dalej. Zdaniem Marissy Mayer to sposób na to, by pozostać innowacyjnym. Jeśli młody przedsiębiorca czy programista wpadnie na jakiś pomysł, ona będzie gotowa go przyjąć w myśl zasady: "Mam pomysł na program, zaniosę to do Google, za miesiąc będę miał wersję demonstracyjną, a uruchomiony zostanie po pół roku".