Reklama.
Reklama.
Reklama.
"A co ty mi tu synu doradzasz". Tak wygląda dyskryminacja młodych ludzi w pracy, bo są... młodzi
06 listopada 2020, 06:08·10 minut czytania
Publikacja artykułu: 06 listopada 2020, 06:08– "Wybaczcie chłopaki, ale jestem trochę starsza i nie musicie mi mówić, co mam robić", powiedziała i odwróciła się ostentacyjnie – mówi 30-latek, który zgodził się nam opowiedzieć o swoich doświadczeniach z ageizmem. Mężczyzna dzięki swoim kompetencjom szybko awansował. Ale podobnych historii związanych z dyskryminacją młodszych jest więcej.
Reklama.
Ageizm, czyli dyskryminacja ze względu na wiek. Ten problem zazwyczaj jest poruszany w kontekście sytuacji osób starszych na rynku pracy. Natomiast mało mówi się o tym, z czym niejednokrotnie muszą mierzyć się młodzi ludzie. Bywa, że krzywdzące stereotypy blokują ich rozwój.
Przez lata przekonywano nas, że normą jest płacenie tzw. frycowego, gdy zostaniemy zatrudnieni w nowej firmie. Nauka pokory i zbieranie doświadczenia to jedno, gorzej jednak, gdy mówimy o marginalizacji roli takiego pracownika lub zwyczajnie o wykorzystywaniu go.
"Trzeba zasłużyć na coś więcej"
Kamila od 10 lat pracuje w mediach. Kiedy trafiła do pierwszej redakcji wiedziała, że tak jak w każdej innej firmie i tam jest pewna hierarchia. Była przekonana, że musi zasłużyć na coś więcej, że musi to "wziąć na klatę".– Problem w tym, że takie umniejszanie mojej roli trwało trochę za długo. Przez długi czas byłam najmłodsza w redakcji, więc zawsze to ja musiałam brać wieczorne tematy i dyżury weekendowe oraz świąteczne. Zapomnieć trzeba było też o lepiej płatnych dodatkowych zleceniach. Dostawali je starsi, ale nie ze względu na swoje kompetencje, tylko dlatego, że pracowali tam od dawna – mówi kobieta.
Praca dziennikarska była wyceniania, ale, jak przyznaje Kamila, nie miało znaczenia, że zrobiłaś/zrobiłeś coś lepiej. Istniały wewnętrzne widełki, gdzie najwyższe kwoty przeznaczone były tylko dla starszych. – To była ciągła walka, ciągłe udowadnianie i frustracja – przyznaje.
Młodzi, zdolni, którzy nie mogą się przebić
"Jeszcze do niedawna zasady były jasne, żeby być menadżerem trzeba przepracować swoje, awansować, przejść każdy szczebel w firmie. Aby zarządzać trzeba mieć na karku kilkadziesiąt dobrych wiosen" – czytamy w raporcie "Cztery pokolenia w jednej firmie. Źródło konfliktu czy wulkan wiedzy?", który powstał na zlecenie Incredible Inspirations Sebastiana Kulczyka.Jego autor, Kamil Matuszczyk, zwraca uwagę, że ta sytuacja uległa zmianie. Dziś na rynku pracy liczą się wiedza i umiejętności. Trzeba nadążać za pędzącą rzeczywistością, a to sprawia, że w takich warunkach dobrze radzą sobie młodzi ludzie. Ciągle się rozwijają i sięgają po więcej, bo wiedzą, że mają odpowiednie do tego kompetencje.
Dobrym tego przykładem jest pokolenie millenialsów, którego przedstawicielom mówiono, że mogą wszystko, mogą być kim chcą.
" (...) osobom z pokolenia Y przez całe życie mówiono i tłumaczono, że mogą robić co chcą oraz, że są wyjątkowi. Dodatkowo wskazuje, że jest to najlepiej wykształcone pokolenie, co jest konsekwencją boomu edukacyjnego, rozpoczętego w latach 90. XX wieku w Polsce. Nie oznacza to jednak, że ich wiedza jest od razu wykorzystywana i doceniana" – podkreśla twórca wspomnianego raportu.
Fragment raportu: Cztery pokolenia w jednej firmie. Źródło konfliktu czy wulkan wiedzy?
Stanowiska menadżerskie czy zarządcze były piastowane jeszcze do niedawna przede wszystkim przez osoby starsze, z wieloletnim doświadczeniem, podczas gdy osoby dopiero wchodzące do danej organizacji (a przy okazji i na rynek pracy) zajmowały mniej prestiżowe i wymagające stanowiska.
Reguły funkcjonowania społeczeństwa, z jakimi mamy do czynienia w ostatnich kilku dekadach, kształtują na nowo relacje międzyludzkie, a utrzymanie solidarność pokoleniowej staje się w tym kontekście szczególnym wyzwaniem.
Droga młodych i zdolnych na szczyt nie jest jednak tak prosta, jak mogłoby się wydawać. Przede wszystkim trudno im się przebić. Pracodawcy nadal przywiązują dużą wagę do wieku, pomijając jednocześnie inne wartości danej osoby.
"Według autorów analizujących kapitał intelektualny w przedsiębiorstwach w Polsce, częstą praktyką wśród menadżerów jest ignorowanie 80-90 proc zdolności, predyspozycji swoich pracowników, które są niewidoczne 'na pierwszy rzut oka', a decyzje podejmowane wobec nich opierają się tylko w oparciu o widoczne elementy, np. wiek czy płeć" – wynika z raportu. Co istotne, takim podejście jest działaniem na szkodę firmy.
"Jestem starsza i nie musicie mi mówić, co mam robić"
Krzysztof pracuje w międzynarodowej firmie z branży medialno-reklamowej. Na pierwsze stanowisko menadżerskie awansował bardzo szybko, miał 23 lata. Niespełna 4 lata później zarządzał już kilkudziesięcioma osobami, został jedną z osób prowadzących i reprezentujących firmę. Brzmi jak idealny scenariusz w życiu kogoś, kto chce osiągnąć sukces? Właściwie tak, ale pod tym wszystkim kryje się jeszcze jedna warstwa.Nasz rozmówca doszedł tam dzięki swoim kompetencjom, zaangażowaniu i – jak to w życiu bywa – odrobinie szczęścia i timingu, ale musiał też starać się trzy razy bardziej niż ktoś, kto na takie szczeble w zawodowej drodze wchodzi trochę później. Dziś ma ponad 30 lat.
– Nie pomaga mi jeszcze jedno. Nie dość, że faktycznie jestem młody to wyglądam też bardzo młodo. Dziś już się do tego przyzwyczaiłem i patrzę na swój wiek, jak na zaletę, zwłaszcza, że w mojej branży to plus, nie minus. Ale zanim doszedłem do tego momentu minęło kilka lat – mówi Krzysztof.
Jak przyznaje, największym wyzwaniem na starcie, wręcz kluczowym, było poukładanie na nowo relacji z dotychczasowymi kolegami z zespołu. Równolatkowie nie mieli problemu z tym, że to on będzie ich szefem. Jednak osobom starszym zdarzało się pokazać niezadowolenie: "a dlaczego to on, a nie ja".
– Kiedyś od jednej ze starszych podwładnych usłyszałem o sobie i drugim koledze protekcjonalne: "wybaczcie chłopaki, ale jestem trochę starsza i nie musicie mi mówić, co mam robić" po czym odwróciła się ostentacyjnie do naszego wspólnego szefa, dając do zrozumienia, że to z nim będzie rozmawiać, a nie nami. Na szczęście wtedy szef zachował się bardzo w porządku, uciął to i wyjaśnił jej, że nie ma zgody na takie akcje – opowiada Krzysztof.
Ciekawym doświadczeniem są dziś dla niego rozmowy rekrutacyjne. Nie spotyka się ze złośliwymi uwagami osób starających się o pracę, ale nie dziwią go już komentarze "o, a jaki młody jesteś", "a mogę zapytać ile masz lat".
– Niby z uśmiechem, ale czuć, że jest spore zaskoczenie, że ktoś tak młody/młodszy ma mnie/starszego rekrutować. Czasami lubię sobie zażartować i obserwować reakcje ludzi. Jednym odpowiadam, że mam np. 45 lat: w teorii pasuje, bo takie stanowisko, więc jest to możliwe, ale jednocześnie widzę, że patrząc na mnie nie mogą uwierzyć. Drugim razem mówię, że np. 22. I wtedy są w stanie uwierzyć w taki wiek, ale nie w to stanowisko – żartuje.
Dziś 30-latek kieruje zespołem ludzi w różnym wieku. Uważa jednak, że dał się już poznać i udowodnił, jakim jest szefem. – Wydaje mi się, że ufają mojemu osądowi i wiedzą, że za pomysłami, wymaganiami czy poleceniami idą efekty i konkretna wiedza, a nie widzimisię. W końcu przechodziłem osobiście przez każde stanowisko, na którym pracują – zaznacza.
Krzysztof przyznaje jednak, że odczuł czym jest ageizm także w kontekście awansu. Mówi, że było to najbardziej brutalne zderzenie z rzeczywistością.
– Utrata jednego wysokiego awansu właśnie ze względu na wiek i aparycję na rzecz innej osoby. I to właśnie te dwie rzeczy były argumentem. Bolało, ale nie uniosłem się dumą, zacisnąłem zęby, ciężko pracowałem i pracą oraz kompetencjami udowodniłem, że na to zasługuję. To był rok, który dużo mnie nauczył, także pokory – wyjaśnia rozmówca naTemat.
"Mają dzieci w moim wieku"
W raporcie "Cztery pokolenia w jednej firmie. Źródło konfliktu czy wulkan wiedzy?" zauważono, że niektóre starsze osoby są "przeświadczone o swojej wyjątkowości". Ich rozwój opierał się na przeświadczeniu, że profity, większe wynagrodzenie, są nierozerwalnie związane z doświadczeniem. Im dłużej pracujesz w danej firmie, tym otrzymujesz więcej.Specjalistka od HR w dużej korporacji międzynarodowej przyznała, że takie osoby "mają silną potrzebę bycia mentorem dla o wiele młodszych kolegów, ale raczej na zasadzie mistrz i uczeń, z wyraźnym zaznaczeniem granicy siły, niż w oparciu o model partnerskich relacji oraz interakcji".
Zapalnikiem konfliktów najczęściej jest kwestia awansu. Nie wszyscy są w stanie zaakceptować fakt, że funkcje kierownicze pełnią osoby relatywnie młode, które "zarządzają osobami w wieku ich rodziców czy nawet dziadków".
"Współpracuję na co dzień z menadżerami, którzy mają dzieci w moim wieku. I są to osoby niejako pode mną, bo ja jestem w zarządzie lub są moimi partnerami. Zgrzyty, które wynikają z różnicy wieku, co jakiś czas obserwuję" – mówił członek rady nadzorczej jednej z firm, reprezentujący pokolenie millenialsów. Z takim podejściem zderzył się po objęciu swojej funkcji.
"Spotykam się z takim ojcowskim podejściem ‘a co ty mi tu synu doradzasz'. (…) To się szybko kończy w momencie nawiązania jakiejś współpracy i pierwszego jakiegoś poważniejszego dialogu" – dodał.
"Nie musimy zgadzać się na traktowanie nas, jak małe dzieci"
– Moja "branża" jest chyba taką wylęgarnią ageizmu – tymi słowami zaczyna rozmowę Agata. Agata ma 30 lat. Dwa lata temu zdobyła tytuł doktora i dziś pracuje jako adiunkt na jednej z uczelni na południu kraju.– Na uczelni jest bardzo duża hierarchia, która wynika przede wszystkim ze stopni i tytułów naukowych, co silnie łączy się z wiekiem. Siłą rzeczy młode osoby są najwyżej doktorami, choć coraz młodsi ludzie robią habilitacje, papiery składają nawet 30-kilkulatkowie – wyjaśnia.
Bardziej lub mniej zawoalowana dyskryminacja ze względu na wiek widoczna jest w niejednym obszarze działań na uczelni. – Są takie mity, że aby dostać stanowisko funkcyjne, np. dyrektor instytutu, dziekan, trzeba mieć siwą brodę – zaznacza Agata.
Nasza rozmówczyni przyznaje, że doktorom habilitowanym, profesorom należy się więcej często tylko ze względu na tytuł naukowy. Z kolei na młodych doktorów i na adiunktów zrzuca się wiele zadań, zwłaszcza dotyczących spraw organizacyjno-administracyjnych.
– Jestem częścią młodszej kadry, dlatego jestem angażowana właściwie we wszystko, dlatego koniec końców mam mało czasu na pracę naukową, badawczą, czyli na takie rzeczy, które większość z nas na tę uczelnie sprowadza – słyszę od kobiety.
Z tą pracą naukową też bywa różnie. Zespoły badawcze często tworzą się wokół jakiegoś profesora, który staje się kierownikiem projektu, nie ze względu na wkład w te działania, ale na dorobek.
– To nie jest tylko moje doświadczenie, to też doświadczenie wielu moich koleżanek i kolegów. Na jakimś etapie bycia profesorem, pracownikiem naukowym, masz wokół siebie wianuszek adiunktów, doktorantów, którzy piszą granty i te granty piszą de facto ku twojej chwale, a ty tylko spijasz śmietankę – podkreśla Agata.
30-latka dodaje też, że młodszym pracownikom często podcina się skrzydła, mówiąc "to nie jest ten czas", "nie poradzisz sobie".
W sytuacji konfliktowej młodszy pracownik jest na przegranej pozycji. – Skala przemocy tytularnej na uniwersytetach jest bardzo duża. Młodsze osoby często są traktowane niepoważnie. Nie ważne, ile zrobiłaś, ale skoro kierownik projektu tak zdecydował, to to zaakceptujemy – podkreśla.
Nasza rozmówczyni przyznaje, że widać jednak zmianę pokoleniową. Młodzi pracownicy coraz częściej się buntują i odwołują do formalnych zasad, które powinny obowiązywać każdego. Okazuje się bowiem, że choć zasady formalnie są określone, to są też układy nieformalne i przekonania, że komuś należy się coś więcej, ale niekoniecznie z powodów merytorycznych.
– Jest to trochę transfer międzypokoleniowy, który trwa. Ludziom wydaje się, że skoro oni tego doświadczyli, to teraz wszystkich też trzeba tak traktować. Wśród wielu osób pojawia się jednak przekonanie, że nie musimy powtarzać tych mechanizmów, nie musimy zgadzać się na traktowanie nas, jak małe dzieci, nie musimy zgadzać się na to, żeby ktoś publicznie nas strofował. Te czasy już się skończyły. Młodsze pokolenie jest inne, ale dużo jest też jeszcze do zrobienia – podsumowuje nasza rozmówczyni.
Ageizm powszechnie stosowany
Ageizm to problem i to jak się okazuje powszechnie i od lat stosowany przez pracodawców w Polsce. Trudno jednak udowodnić, że mamy z nim do czynienia. "Przegląd orzecznictwa polskich sądów pokazuje, że rozpraw przeciwko pracodawcom z tytułu dyskryminacji ze względu na wiek jest relatywnie mało, a orzekane zadośćuczynienie jest wielokrotnie ‘śmiesznie niskie’" – informują autorzy raportu.Co więcej, niektórzy pracodawcy mają nawet obiekcje przed zatrudnieniem u siebie kogoś, kto reprezentuje pokolenie millenialsów: "Jeden z menadżerów z pokolenia X spotkał się z tego typu ‘radami’, kiedy budował swój zespół 10 lat temu. Inni koledzy menadżerowie (w tym z HR) próbowali go zniechęcić przekonaniem, zgodnie z którym dużo młodsi pracownicy mogą się spóźniać, w tym nawet na rozmowę rekrutacyjną, że są roszczeniowi i trudni we współpracy".
Reklama.
Krzysztofmenadżer w jednej z międzynarodowych firm
Było coś takiego jako kompleks młodego wieku i młodego wyglądu, ale już się tego pozbyłem. Udało mi się udowodnić sobie i innym, że dowożę, mam wiedzę i kompetencje i nie jestem tutaj przypadkiem. A jeśli ktoś ma z tym problem – w dzisiejszych czasach, w dzisiejszej branży – to świadczy to o nim, nie o mnie.
Krzysztofmenadżer w jednej z międzynarodowych firm
Dużo trudniej jest na zewnątrz. Nierzadko reprezentuję firmę na spotkaniach z klientami czy kontrahentami, spotykam się z osobami na podobnym poziomie strukturalnym, więc mocno seniorskimi: dosłownie i w przenośni.
Na początku zawsze jest to poczucie konieczności przebijania się przez ten niewidzialny sufit: przyszedł młody, co on nam tutaj będzie gadał. Na pewno nie mam na starcie przewagi pierwszego wrażenia i muszę nadrabiać doświadczeniem, profesjonalizmem, wiedzą i poczuciem tego, że wiem o czym mówię i jestem partnerem do rozmowy.
Agataadiunkt na jednej z wyższych uczelni
Prawo zmienia się bardzo szybko, wiele rzeczy trzeba do tych zmian dostosować. Mam poczucie, że część kadry – zwłaszcza starszej – jest wyłączona z takich prac. Oni nie pracują nad programami studiów, nie pracują nad dostosowaniem programów studiów do nowych wymogów. Nie koordynują kierunków studiów, nie mają styczności z problemami studentów, nie mają styczności z problemami z wykładowcami. Tego jest naprawdę mnóstwo, zwłaszcza teraz, kiedy z powodu pandemii mamy nauczanie online.
Agataadiunkt na jednej z uczelni wyższych
Nie ma to nic wspólnego z merytoryką, bo taki profesor szczególnie nie napracuje się przy konceptualizacji pomysłu. Mimo że projekt został napisany przez zespół, np. 3-4 osoby, to taki profesor rości sobie prawa do kierowania projektem samodzielnie. Kiedy zgłaszasz sprzeciw, jesteś z tych projektów wyłączana, choć masz istotny w nie wkład.
Podobnie jest z publikacjami. Znam mnóstwo takich historii, kiedy publikację pisze doktor, a gdzieś z boku jest promotor – obecny lub były – jakiś kierownik centrum, kierownik grantu, którego albo musisz dopisać do publikacji, bo pracujesz w jego grancie, albo bo jesteś jego doktorantką, albo dlatego, że przeczytał artykuł i dał do niego dwie uwagi.