Dyrektor HR z firmy budowlanej: "stajemy się nowym IT". Jak dziś zatrudnia się inżynierów?

Te czasy minęły jakieś dwie dekady temu, ale przekażę działowi BHP, że nadal pokutuje taki stereotyp (śmiech). Na starcie, jak to mówi mój kolega, musimy „ujednolicić aparat pojęć” i ustalić, co to jest firma budowlana. Erbud jest generalnym wykonawcą, zatrudniamy topową kadrę specjalistów i menedżerów – kierowników budów, kierowników kontraktów, ekspertów po najlepszych politechnikach, z latami doświadczenia na największych kontraktach w tym kraju. Wymagających, rozchwytywanych na rynku pracy, świadomych swojej wartości. Pensje u konkurencji są podobne, samochody służbowe też. Owocowe czwartki i „dzień w klapkach” w upał? Nie ta branża. Walczymy o nich na inne sposoby.

Nasz program zaczyna się właściwie już w momencie podjęcia decyzji o współpracy. Taki, jak Pan to ujął „wymiatacz”, dostaje sformatowane maile informacyjne o kolejnych etapach, terminach, warunkach. Ma napisane czarno na białym, jak będzie wyglądało jego kompletne „wdrażanie” – kiedy ma spotkanie z przełożonym czy szkolenie BHP. Na start dostaje maila z filmem powitalnym, gdzie w luźnej formie pracownicy z całej organizacji opowiadają o tym, co to jest ten „Erbud”. Ogląda prezentację korporacyjną, by od pierwszego dnia wiedział, że jest częścią wielkiej międzynarodowej struktury.

Dostaje dwa przewodniki po firmie – elektroniczny, interaktywny z linkami do konkretnych ścieżek dostępu w intranecie, by wiedział gdzie wypełnić wniosek o dopłatę do roweru, a gdzie znajdzie ofertę aktualnych szkoleń. Dostaje też folder drukowany, krótszy, który ma pewien bajer – wmontowaną melodyjkę z nagranym powitaniem „szefa wszystkich szefów”, czyli prezesa. Czemu choć jesteśmy tacy ekologiczni, to nadal drukujemy? Bo zmiana pracy to także proces stresujący dla partnerów i partnerek, a taki folder można wziąć do domu, pokazać dzieciom i żonie. To kształtuje wizerunek firmy i poczucie dumy – „zobacz, co wymyślili, fajne i nowoczesne, co nie?”.

Pracownik dostaje też symboliczny pakiet powitalny – a w nim oprócz klasycznych gadżetów jak miarka, scyzoryk czy notes, także toruńskie pierniki – bo Erbud pochodzi z Torunia, pamiętamy o naszych korzeniach. Jest też melisa z adnotacją „po pierwszym ciężkim dniu w pracy” – to takie puszczenie oczka, że przecież jesteśmy zwykłymi ludźmi, którzy miewają lepsze i gorsze chwile. Raz na kwartał mamy również spotkania on-line z zarządem – ostatnio brało w nim udział prawie 80 nowych pracowników, co pokazuje, jak szybko rośniemy.

HR Biznes partnerka pozostaje z nowymi pracownikami w kontakcie przez całe pół roku – już po kilku pierwszych dniach pyta, jak przebiega onbording, czy pracownik jest zadowolony, czy przełożony wyjaśnił mu obowiązki i sposób ich rozliczania. Dzięki informacjom zwrotnym udoskonalamy ten proces i sprawdzamy jego skuteczność. Jestem fanką negatywnego feedbacku, może nawet czepialstwa, bo wtedy da się coś ulepszyć.

Może w małych firemkach jeszcze nie ma takich zwyczajów, w firmach takich jak nasza – a mamy na pokładzie już prawie 3 tys. pracowników w Polsce, Niemczech i Belgii – wydaje mi się to już obowiązującym standardem. Zrobionym raz lepiej, raz gorzej, ale standardem. Zresztą ostatnio występowałam na jednej z konferencji HR-owych, gdzie opowiadałam o naszym onbordingu. Dostałam później mnóstwo maili i zapytań także od HR-owców ze znacznie mniejszych firm, które dopiero konstruują swoje systemy powitalne. To dobry trend – nie tylko pozyskujemy pracownika i polujemy na najlepsze talenty, ale też dbamy o to, by czar nie prysł pierwszego dnia.

Z zasady są to działy HR, które ustalają i promują pewne procedury, ale sukces onbordingu gwarantuje przełożony, opiekun, kadra menedżerka. Istotną rolę odgrywa zarząd. Koreańczycy, a ci ze swoimi czebolami na tworzeniu korporacji zjedli zęby, mają takie powiedzenie „przód musi pasować do tyłu”. Jeśli zarząd jest staroświecki i uważa, że „te całe haery to pieniądze wyrzucone w błoto” to trudno mówić o nowoczesnym systemie witania pracownika.

Zazwyczaj jednak, i wiem to od moich kolegów z branży, jak ktoś już zobaczy, że ma bardziej zmotywowaną załogę, mniejszą rotację pracowników, szybsze i bardziej jakościowe rekrutacje – przychodzi i mówi: może ten HR wcale nie jest taki zły. Co znamienne – najczęściej się go docenia nie wtedy, gdy pracownicy pchają się drzwiami i oknami, ale gdy na jedną ofertę pracy przychodzi jednocyfrowa liczba CV.

Proszę sobie wyobrazić taką sytuację: przychodzi pracownik do nowej firmy, powiedzmy do pracy biurowej. Najpierw dwie godziny czeka na recepcji, aż nowy szef skończy spotkanie i pokaże mu biurko. Następnie okazuje się, że komputer jeszcze nie jest sformatowany, nie ma założonego loginu, więc nie ma właściwie co robić. Trzeciego dnia wreszcie dostaje dostęp do maila, szef mówi mu moje ulubione „rób tak, żeby było dobrze”, albo „wyjdzie w praniu”, a kolega z biurka przeprasza, że „dzisiaj nie ma czasu pomóc podłączyć do drukarki” i „mnie też nikt nie prowadził za rękę”.

Okazuje się też, że w promieniu kilometra nie ma żadnej restauracji, a w kuchni pracowniczej jest jedna mikrofalówka, więc pracownik spędza cały dzień o kanapce. Na koniec dnia zjeżdża windą na zły parking, bo nikt mu nie powiedział, że nie ma autoryzacji na zjazd na poziom -2 windą w pionie B. To dokładnie tak nie powinien wyglądać onbording. Swoją drogą jak słucham czasem takich historii, to coraz mniej mnie dziwi, że – w młodym pokoleniu – jedna trzecia pracowników składa wypowiedzenie w ciągu pierwszego półrocza. Z badania przeprowadzonego przez Jobicon wynika, że aż 59% z nich wskazuje złą atmosferę, jako jeden z pięciu głównych powodów rezygnacji z pracy.

Jak w Erbudzie! (śmiech). A poważnie – powinien być przejrzysty, podzielony na etapy, znany z góry – pracownik powinien wiedzieć, że nie musi w pierwszym tygodniu znać z nazwiska wszystkich sales directorów w regionie, bo na razie ma się skupić na czymś innym. Najlepiej sprawdzają się szczegółowo opisane checklisty. Ważne – onbording powinien zawierać jednakowe standardy komunikacji z uczestnikami tego procesu, być wyposażony w jednakowe dla wszystkich narzędzia do jego realizacji, takie jak prezentacja korporacyjna, podręcznik nowo zatrudnionego, welcome pack, agendy poszczególnych spotkań ze zdefiniowanymi ich uczestnikami, szczegółowy program wdrożenia, czyli opis poszczególnych dni, tygodni i miesięcy onboardingu i wreszcie zakresy niezbędnych szkoleń.

Czemu? Bo korporacje, tak demonizowane na Make Life Harder i innych profilach, mają jedną zasadniczą zaletę – dążą do jak największej standaryzacji, nieustannie ulepszają i wprowadzają procedury. Po co? Żeby ludzie czuli się traktowani sprawiedliwie i znali zasady gry. Szczególnie młode pokolenie to docenia.

Może to być procent retencji zatrudnionych pracowników oraz ankieta oceniająca onboarding, którą wypełnia nowo zatrudniony po jego zakończeniu. No i mamy wyniki licznych badań o tym, że pierwszy miesiąc bywa kluczowy, że im szybciej pracownik się zaadaptuje, tym mniejsze koszty generuje dla firmy – szybciej zaczyna „dowozić”, bo mniej działa po omacku metodą prób i błędów, mniej angażuje kolegów z biurka obok – to są realne oszczędności przeliczane na roboczogodziny, tak rzadko w Polsce postrzegane przez pryzmat finansowy. Według badań o 62% wzrasta szansa na realizację celów rocznych przez pracownika, który przeszedł pozytywnie porządny proces adaptacyjny. Same plusy.

Nasz program outplacementowy zawiera cały katalog usług wsparcia, od pomocy graficznej w opracowaniu CV, przez porady psychologiczne, diagnozę psychometryczną z feedbackiem, który ma pomóc w bilansie predyspozycji i potencjału. Pracownik sam decyduje, czy i z czego chce skorzystać – ludzie różnie reagują na wieść o tym, że firma chce zakończyć z nimi współpracę.