Fot. Shutterstock

W drodze do sukcesu nie ma windy, trzeba iść schodami. Co jednak, jeśli na każdym stopniu skupimy się jedynie na zyskach? Czy po drodze nie zapomnimy, po co w ogóle idziemy w górę? Najlepsze na świecie firmy dobrze wiedzą, że oprócz wyniku na koniec kwartału ważna jest misja i strategia na długie lata.

REKLAMA
Partnerem publikacji jest PKN ORLEN

Prof. Blikle pokazał doskonale analogię gospodarki i świata biologii:
Otóż są firmy grzyby i firmy drzewa. Firmy grzyby rosną szybko i niekiedy szybko dają wysoki zysk, ich czas życia jest jednak krótki. Na przykład z listy największych korporacji publikowanej przez magazyn „Forbes” w ciągu 20 lat znika ponad połowa. Są to firmy, w których zarządy i rady nadzorcze mają krótkie kadencje i bardzo wysokie premie od zysku. Perspektywy strategiczne takich ciał są więc ograniczone bardzo silną presją na szybki wynik i zasadą „po nas choćby potop”.
Firmy drzewa mają perspektywę kilkudziesięcioletnią i dłuższą. Takie firmy rozumieją potrzebę inwestowania w wieloletnią renomę przez budowanie zaufania wszystkich interesariuszy — klientów, dostawców, pracowników i społeczeństwa. – pisze na swoim blogu prof. Andrzej Blikle. Tylko teraz co zrobić aby być „drzewem”?
Giełda to rozwój, a nie hamulec
Marzeniem niejednego przedsiębiorcy jest wprowadzenie spółki na Giełdę Papierów Wartościowych. Oznacza to prestiż, większą wiarygodność i daje możliwości pozyskiwania kapitału. Wreszcie ma się już nie tylko klientów, ale i akcjonariuszy, którzy kupują akcje spółki dla dywidendy lub wierząc, że kurs akcji wkrótce pójdzie w górę. I tutaj tkwi największa pułapka giełdy – będąc pupilem akcjonariuszy można hamować rozwój własnej firmy.
Istotne jest przekonanie akcjonariuszy, że papiery wartościowe spółki do dobra inwestycja na lata, a nie tylko maszyna do generowania zysków od kwartału do kwartału. Zbyt duże skupienie na wynikach finansowych bywa często czynnikiem hamującym rozwój firmy. Żeby zadowolić akcjonariuszy, trzeba co trzy miesiące pokazać wzrost przychodów, zyski, wyśrubowane wskaźniki i najlepiej prognozę, że w kolejnych miesiącach będzie jeszcze lepiej. Każda duża inwestycja ze strony firmy lub zapowiedź rewolucji i innowacyjnych zmian może zostać odebrana przez akcjonariuszy dwuznacznie. Mogą w długim terminie uznać to za dobry pomysł, ale przecież w krótkim terminie wiąże się to z dużymi kosztami! Podobnie jest z dywidendą, którą uwielbiają akcjonariusze, a która może oznaczać zahamowanie inwestycji kosztem ciągłej potrzeby dzielenia się z akcjonariuszami pokaźną częścią zysków.
Złotym środkiem może być dywersyfikacja źródeł finansowania długoterminowego, czyli mówiąc wprost: nie trzeba uzależniać się tylko od jednego źródła kapitału, jakim jest giełda. Największe firmy decydują się chociażby na emisję obligacji, co w Polsce dopiero nabiera rozpędu. W wielu krajach drobni inwestorzy mają w swoich portfelach obligacje detaliczne dużych firm, bo traktują je jako tak samo bezpieczne jak bankowe lokaty.

Zarządzanie w nowym ładzie gospodarczym. Jakie cele należy dziś stawiać menadżerom strategicznych spółek publicznych i jakie wykorzystywać systemy motywacji?

Podczas panelu wspieranego przez PKN Orlen rozmówcy poruszą następujące kwestie:

• Jak powiązać zyskowność – niezbędną w działaniach biznesowych – z odpowiedzialnością za długofalowy, strategiczny rozwój firmy?
• Jakimi mechanizmami przywrócić wśród menedżerów firm publicznych zrozumienia dla znaczenia szerszych wartości, jak długofalowy rozwój i stabilizacja oraz związanych z nimi zaufania i poczucia bezpieczeństwa w otoczeniu biznesu?
• Jakie cechy menadżera są niezbędne, by odbudować zaufanie - w biznesie oraz do biznesu?
• Do jakich narzędzi motywacji i wynagradzania powinny sięgać Zarządy i Rady Nadzorcze aby skutecznie realizować strategie firm?
• Jak podejmować odpowiedzialnie decyzje o długofalowym inwestowaniu w wartość firmy, wiedząc, że właściciele mogą tego nie zaakceptować i zamienić akcje tej firmy na akcje innej, która działa bardziej agresywnie i wypłaca dywidendę?
• Czy jest możliwa budowa „lojalności akcjonariuszy” do walorów firmy?

Uczestnikami panelu będą: Duleep Aluwihare Partner Zarządzający Ernst & Young; Jarosław Bachowski Partner Zarządzający, Egon Zehnder International; Jan Krzysztof Bielecki Przewodniczący Rady Gospodarczej przy Prezesie Rady Ministrów, Premier RP w 1991 roku; Zbigniew Jagiełło Prezes Zarządu PKO Banku Polskiego; Jacek Krawiec Prezes Zarządu i Dyrektor Generalny PKN Orlen S.A.; Sebastian Mikosz Prezes Zarządu, PLL LOT; Leszek Pawłowicz, Dyrektor Gdańskiej Akademii Bankowej CZYTAJ WIĘCEJ


Strategia czy wizja?
Wspominana często postać Steve'a Jobsa do dziś wzbudza kontrowersje. Czy sukces firmy tak wielkiej jak Apple można przypisać jednemu człowiekowi? Wydaje się, że Steve Jobs znalazł złoty środek na pogodzenie zyskowności z długoterminową strategią. Produkty Apple miały zmieniać ludzkie życie, technologia miała być prosta w obsłudze jak jeszcze nigdy dotąd. Klienci mieli tych produktów pożądać. Steve Jobs miał dla Apple wizję na lata, a jak przeczytamy w biografii, zysków bronił na każdym kroku. Produkty Apple miały być drogie, bo miały mieć najlepszą jakość. Jobs skupiał się na wąskiej grupie produktów, w których miał być doprecyzowany każdy szczegół. Obudowywał to w najlepszy marketing i sprzedawał światu już nie jako produkty, ale jako wizję nowego, pięknego świata. W końcu iphone to nie telefon. To iphone. Strategia była idealnie spójna, a zyski rosły z kwartału na kwartał.
Można tu otworzyć dyskusję: czy spadki cen akcji spółki Apple można wytłumaczyć brakiem wizjonera na stanowisku CEO? Produkty Apple nadal sprzedają się dobrze, ale w firmie pojawił się szereg innych problemów, np. wojny patentowe z Samsungiem. Zgubiła się wizja, którą propagował Steve Jobs swoją własną osobą. Apple jest nadal jedną z najpotężniejszych firm na kuli ziemskiej, jednak ten przykład idealnie pokazuje jak wizja czy też strategia, którą sam sobą prezentował Jobs, budowała przewagę konkurencyjną przez lata. Takiego zaufania klientów i akcjonariuszy życzyłby sobie prezes każdej firmy.
Strategia dłuższa niż najbliższy kwartał
Na wielu rozmowach kwalifikacyjnych pyta się pracowników: gdzie widzisz siebie za 10 lat od teraz? Pracownicy milczą, zastanawiają się lub silą na zabawną, lecz wymijającą odpowiedź. Nie wiedzą, bo najbardziej zależy im na tej pracy – tu i teraz – i oczywiście zyskach, jakie za tym idą.
Analogicznie moglibyśmy pytać prezesów wielu firm i również pojawiłyby się wątpliwości. Jeśli padnie odpowiedź: zwiększać systematycznie zyski, to już o nic więcej nie musimy pytać. Możemy mieć do czynienia z „grzybem” zgodnie z analogią przytoczoną przez profesora.
Nawet wybierając spółki do portfela akcyjnego, warto przejrzeć, co komunikuje dana firma, jaka jest jej misja, strategia. Niekiedy znajdziemy strategie rozwoju na kilka lat, z dokładnymi analizami, badaniami rynku i procesami inwestycyjnymi, jakie zakłada strategia. Chociaż wydaje się to oczywiste, to jednak długoterminowa strategia czy też „wizja” nawiązując do Jobsa, nie jest często spotykana w firmach. Możemy tłumaczyć to mało dojrzałym polskim rynkiem albo raczkującym kapitalizmem, nastawionym na głównie na zysk.
Nie ulega wątpliwości, że jeśli jeszcze kiedykolwiek Polskę mają nazwać „zieloną wyspą” rozwoju gospodarczego, to potrzeba dużo firm „drzew”, które mają długoterminowe strategie i charyzmatycznych liderów. Wtedy o zyski nie powinniśmy się już martwić.