Nie etos kolejarza, ale liczby. Piotr Ciżkowicz: Pierwszy raz PKP słucha pasażera.

W zarządzaniu procesami, mówiąc obrazowo usprawniam działania organizacji. Nieraz wystarczy tylko poprawić monitorowanie tego, co się dzieje w organizacji lub poprawić obieg informacji.

Analizuję cały proces, niezależnie od tego czy jest to proces pozyskiwania klientów czy obsługa księgowa firmy. Krok po kroku, identyfikuję słabe fragmenty i znajduję przyczynę nieefektywnego działania. Następnie tworzę nowy proces bez tych wad.

Klient.

Zacząłem od dokładnego sprawdzenia, jak naprawdę działa ta organizacja. Zaobserwowaliśmy pomieszanie kompetencji oraz brak kompleksowego myślenia w kategoriach całej firmy, zamiast swojego departamentu . Wielu pracowników patrzyło wyłącznie na „swoją działkę” nie zważając na to, że to fragment większej całości. Na przykład, ktoś kto zajmował się projektem budowy dworca nie martwił się już o to, czy w przyszłości uda się go efektywnie zagospodarować.

Tylko z tymi, którzy nie widzieli dla siebie miejsca w nowej rzeczywistości. Zdarzało się, że w zespole była jedna osoba na dziesięć, która pracowała wiele lat i nic nie robiła. Powiedzieliśmy jasno: „Chcemy zmienić tę firmę, ale przed nami dużo pracy i musimy wspólnie działać. Jeżeli ktoś nie chce pracować, to nie ma tu dla niego miejsca”. Z drugiej strony doceniliśmy doświadczenie, zaangażowanie i otwartość na nowe wyzwania. Wynagrodzenia są uzależnione również od efektów pracy, a nie tylko od tego, ile lat ktoś zajmuje dane stanowisko.

Niezbyt dobre. Dlatego wyodrębniliśmy ponad sto obszarów, w których podnosimy jakość. Nazwaliśmy je punktami styku. Ich zakres jest bardzo szeroki: od wyboru kolei jako środka transportu, aż do jakości obsługi na stacji docelowej.

Dokładnie tak to wygląda. Pierwszy raz Grupa PKP słucha, czego pasażer potrzebuje i każdą z tych potrzeb chce zaspokoić, tak aby wypracować konkurencyjna ofertę. Zaczęliśmy od podstawowych zmian, tj. poprawy czystości.

Pociągów, szczerze mówiąc, nikt nie sprzątał. Nikt nie umiał nam wyjaśnić, jak to się działo, że ze stacji utrzymania wyjeżdżał pociąg oznaczony jako czysty, co okazywało się fikcją. Klasyfikowano brud na jednodniowy, tygodniowy i trwały. Pytaliśmy więc ekipę sprzątającą, jak to możliwe, że codziennie sprzątany brud przekształca się w tygodniowy, a potem trwały…

Zmiana myślenia. Musieliśmy zejść bardzo nisko, by dotknąć sedna problemu. Np. wcześniej osoba sprzątająca myła wszystko jedną ścierką. Od podłogi poprzez stolik, na którym jadł Pan kanapki. W tej chwili są trzy szmatki, każda w innym kolorze, przeznaczona do sprzątania innej powierzchni. To mała, ale fundamentalna zmiana, bo skłania do identyfikowania się z klientem, zastanowienia się: czy ja byłbym zadowolony jadąc tak posprzątanym pociągiem? Dodatkowo dziś każdy sprzątający wie, że jego praca będzie skontrolowana. To zaczyna działać.

Ponieważ nikt za nic nie brał odpowiedzialności. Kontrolerzy, którzy dopuszczali pociągi do wyjazdu w trasę, nie byli zainteresowani tym, żeby było czysto, bo nikt im za to nie płacił. Nie było też żadnych kar za to, że pociąg był brudny. Co więcej – jeśli kontroler się czepiał, dostawał reprymendy od swoich kolegów. W tej chwili jest jasna procedura sprzątania i odbioru pociągu, podział odpowiedzialności i jej rozliczanie. Nie ma sytuacji, w których osoby sprzątające, zamiast wykonywać swoje obowiązki, siedzą i gadają paląc papierosy w przedziale. Wcześniej zdarzało się tak nie raz.

Wprowadziliśmy kontrole. Kontroler wie, że jeśli odbierze brudny pociąg zostaną wyciągnięte konsekwencje. Dostrzegamy również tych, którym chce się pracować. Wcześniej ci, którym się chciało, byli często tłamszeni przez tych, którym się nie chciało. Panowało myślenie typu: „Już dziesięć razy ogłaszali, że zmienią kolej i jeszcze nigdy się nie udało. Dlatego nie warto nic robić”. A jednak się udaje.

To dzieje się samo. Jeżeli ktoś miał do tej pory pół godziny na sprzątanie pociągu, a siedział w nim i palił papierosa, to teraz albo zmieni nastawienie, albo zatrzyma go kontrola i trzeba się będzie z nim rozstać.

Jeśli trzeba, oczywiście. Każdy problem staram się analizować od podstaw. Owszem, nie raz byliśmy tam, gdzie sprząta się pociągi. Za biurkiem można wymyślać wszystko, ale na końcu trzeba to jeszcze skonfrontować z rzeczywistością.

Ludzi, którzy teraz przyszli do PKP nazwano „bankomatami”. Wie pan dlaczego?

Wymyślili to chyba działacze związkowi. Jesteśmy skoncentrowani na liczbach i procesach. Wcześniej koleją zarządzali tylko kolejarze stawiając na etos kolejarza. Teraz kierują nią ludzie, którzy znają się na zarządzaniu i stawiają przede wszystkim na pasażera, wykorzystując profesjonalizm kolejarzy, a nie tylko patrząc na etos. Tych którym zależy na lepszej kolei, jest wbrew pozorom bardzo dużo.

Absolutnie nie. Uważam tylko, że ta wartość nie może przysłonić faktu, że jest to spółka prawa handlowego, która ma realizować cele biznesowe. Sam etos nie poprawi jakości usług. Nie wytłumaczymy nim brudnych pociągów, czy dworców. O etosie można myśleć wtedy, gdy realizuje się swoje zadania na odpowiednio wysokim poziomie. Ja rozumiem etos kolejarza, jako gotowość do świadczenia usług na rzecz klientów, gotowość do „służby” – jak zwykło się określać pracę na kolei.

Jestem ekonometrykiem. To połączenie matematyki ze statystyką i ekonomią. Za pomocą cyfr analizuję, co się dzieje w gospodarce. Tutaj, w PKP, przydaje mi się umiejętność analitycznego podejścia do problemu. Byłem zaskoczony tym, jak potoczyła się moja kariera zawodowa. Zaczynałem w ministerstwie finansów, potem byłem w bankach komercyjnych, potem w NBP, następnie w Ernst&Young, gdzie budowałem start-up realizujący usługi doradcze. Stamtąd przyszedłem do PKP. Od wielu lat równolegle wykładam też na SGH i zajmuję się pracą badawczą.

Grupa PKP jest bardzo uzwiązkowiona. Od tego nie uciekniemy, ale można do tego podejść racjonalnie. Nie wszystko, czego związki chcą jest z definicji złe. Można się porozumieć. Trzeba pamiętać, że na koniec dnia chodzi o liczby i fakty, czyli ile dane działania będą kosztowały spółkę i dokąd ja zaprowadzą.

PKP S.A to dwa obszary. Pierwszy to nieruchomości, których mamy 130 tys. Drugim obszarem jest zarządzanie całą grupą PKP. Jesteśmy czapką nad wszystkimi spółkami. Jest ich dużo: Cargo, Intercity, Energetyka, TK Telekom, Informatyka, w części jesteśmy też właścicielem PLK. To złożona sieć zależności. Wcześniej spółkami nie zarządzano jako grupą kapitałową, teraz dokonuje się transformacja.

Ludzie przyzwyczajają się do tego, że nie są oceniani za wysługę lat, a za realizację konkretnych celów. Przyzwyczajają się do brania odpowiedzialności za efekty swojej pracy – bądź ich brak. Gdy przyszliśmy do firmy mieliśmy kilka miesięcy do EURO i dworce w trakcie remontów. Ryzyko było takie, że na EURO stałyby puste, nie można by było kupić kanapki i kawy, a po tygodniu byłyby brudne i zaniedbane. Dlaczego? Bo ludzie nie myśleli po co remontują te obiekty i nie współpracowali ze sobą. Myśleli: mam inwestycję, muszę ją rozliczyć. Reszta mnie nie interesuje.

Pozostając przy dworcach. Teraz zanim przystąpimy do inwestycji, robimy dokładną analizę: czy na siebie zarobi, czy koszty utrzymania nie będą zbyt wysokie, czy finansować go ze środków publicznych, czy może z partnerem prywatnym. Firma przestała działać na zasadzie odrębnych królestw. Wcześniej w PKP obowiązywała antygrawitacyjna teoria. Zazwyczaj odpowiedzialność idzie w dół, tak że można wskazać konkretną osobę, która zawaliła. Tutaj było na odwrót – odpowiedzialność za najdrobniejsze decyzje była spychana w górę i na końcu trafiała bezpośrednio na poziom zarządu. Funkcjonowało podejście, że każde pismo musi mieć 20 podpisów, bo wtedy wiadomo, że nikt nie zostanie pociągnięty do jakiejkolwiek odpowiedzialności.

Pozytywnie - że nie jest monolit. Nie jest tak, że są ludzie tylko źli, albo tylko dobrzy. Tych dobrych jest więcej niż na początku myślałem.

Pewnie tak. Wcześniej w PKP funkcjonował taki sposób myślenia: Dlaczego wynik finansowy Intercity jest zły? Bo PLK za dużo liczy za dostęp do torów. Dlaczego na dworcach PKP jest brud? Bo PLK nie posprzątała peronów. Dlaczego nie posprzątała? Bo to dworzec PKP, oni nie będą płacili za sprzątanie nieswojego terenu. I tak bez przerwy. Teraz zarządzamy wspólnie. To idiotyczne, żeby jedna maszyna jechała do końca tunelu, a druga od końca, bo to tunel dwóch spółek PKP. Zaryzykuję twierdzenie, że do naszego przyjścia nikt nie patrzył na obsługę klienta od A do Z.

Jeśli nie skupimy się na klientach, nie potraktujemy ich priorytetowo, to kolej nie przetrwa. Widać to po ostatnich latach. Jeszcze w zeszłym roku w badaniach satysfakcji pasażerów byliśmy w 90% przypadków na ostatnim miejscu w Unii Europejskiej. Pytanie więc nie brzmi, czy my sobie wyobrażamy Polskę bez kolei, ale czy wyobrażają ją sobie pasażerowie. Odpowiedzi wskazywały, że owszem tak. Bo to, co kolej oferuje , absolutnie nie spełnia ich oczekiwań. Ale zaczęło się to zmieniać.

Zmieniamy cała ofertę. Cenniki, usługi na dworcach, standard obsługi klienta. Nowe zasady czyszczenia w kolejnych miesiącach obejmą 90% pociągów Intercity. Proszę pamiętać, że my odpowiadamy tylko za pociągi Intercity i SKM w Trójmieście. Nie odpowiadamy za Przewozy Regionalne czy Koleje Mazowieckie. To są osobne spółki. Żeby była jasność – jesteśmy jeszcze daleko od standardów europejskich. Ale w tym roku po raz pierwszy, w porównaniu z poprzednim latami mieliśmy najwyższą procentowo poprawę w Europie jeśli chodzi o poziom satysfakcji pasażerów z kolei.

Raczej czasu. Musimy stworzyć procedury i zmienić mentalność ludzi. Oczywiście bez pieniędzy się nie da. Do 2016 roku Intercity wymieni 80% taboru. To samo dotyczy modernizacji linii kolejowych. Były zaniedbania, ale teraz ten proces jest rozpędzony – w 2014 roku na modernizację linii trafi 9 mld zł. To w konsekwencji da ogromną jakościową zmianę czasu i jakości podróży .

2014 będzie najtrudniejszym rokiem dla pasażerów. PLK wyda na inwestycje najwięcej w historii, wspomniane 9 mld zł. Będzie dużo torów zamkniętych, wymienianych, będą dłuższe przejazdy. Przepraszamy i będziemy przepraszać pewnie cały rok, ale to wszystko po to, żeby pociągiem podróżowało się szybciej i wygodniej. Budowę autostrady da się objechać. Torów nie. 2015 będzie lepszy, zacznie w pełni funkcjonować Pendolino. W 2016 roku zakończy się większość realizowanych obecnie projektów. Pasażerowie wyraźnie odczują zmiany na lepsze. Wdrażamy też wiele rozwiązań, o których nie tylko do tej pory nikt w Polsce nie myślał, ale też nie ma ich w innych krajach. Wprowadzamy na przykład system rozrywki pokładowej w pociągach PKP Intercity.

Będzie można podłączyć Ipada, skorzystać z WI-FI, bazy filmów, gier dla dzieci. Na 60 dworcach w Polsce już można korzystać z darmowego Internetu.

W tej chwili jest ona niska w porównaniu z Unią Europejską. To mit, że u nas wszystko jest drogie.

Cena jest niska w relacji do pensji. Najtańszy pociąg Pendolino będzie kosztował niecałe 50 zł. Oczywiście będzie drożej, jeśli ktoś będzie kupował w ostatniej chwili bilet w klasie biznes. Tak samo jest w samolocie. Bilet można kupić i za 300, i za 3 tysiące złotych. W tej chwili Intercity pracuje nad dynamicznym systemem sprzedaży biletów.

Dokładnie tak. Cena biletu będzie uzależniona od terminu zakupu i popytu na danej trasie. Nowy system rozładuje kolejki na dworcach. Przez ostatni rok liczba biletów kupowanych innymi kanałami niż w kasach uległa znacznemu zwiększeniu, np. sprzedaż w Internecie wzrosła o ok. 120%. W Unii Europejskiej 80% biletów jest kupowanych zdalnie, 20% w kasach. My stawiamy biletomaty, umożliwiamy zakupy przez komórkę, lecz także usprawniamy tradycyjne kanały zakupu np. wprowadzamy system zarządzania jedną kolejką na największych dworcach, podnosząc efektywność pracy kasjerów i porządkując ruch przed okienkami.

Mam ambicje, żeby standardy świadczonych przez nas usług były możliwie najwyższe. Proszę spojrzeć na Wars. W tej chwili wdrażamy jednolite standardy dla wózków z produktami sprzedawanymi w pociągach. Chodzi o to, żeby było tam to, czego oczekuje klient, co wynika z badania popytu pasażerów, a nie czyjegoś widzimisię. Obsługa wózka powinna być odpowiednio przeszkolona, uprzejma. Prosta inicjatywa.

Które marki odnoszą największe sukcesy? Te, które dostarczają dokładnie ten produkt, na który jest zapotrzebowanie. Jeżeli jest losowy, to klient nie nabierze nawyku. Dlatego wózek w Warsie ma być wystandaryzowany. Klient musi wiedzieć, że zawsze będzie tam mógł kupić dobrą kanapkę, dobrą herbatę i kawę.

Chyba nie. Mamy ich około 130 tysięcy. 35 tysięcy mieszkań, 2,5 tysiąca dworców, reszta to działki, garaże, biurowce, magazyny .

W przypadku dworców ważnych jest dla nas około 250 obiektów. Muszą osiągnąć standard, którego nie będziemy się wstydzić. Resztę trzeba zagospodarować inaczej. Nie łudźmy się, że budynek, przy którym pociągu nie widziano od 10 lat, jest nadal dworcem. W wielu naszych obiektach drzemie olbrzymi potencjał, który do tej pory nie był wykorzystywany. Teraz to się zmienia. W samej Warszawie uruchamiamy cztery projekty komercyjnego zagospodarowania naszych nieruchomości. Mamy energię i wiele pomysłów. Nie załamujemy rąk mówiąc: „Tego się chyba nie da zrobić”. Gdy pojawia się problem, natychmiast szukamy rozwiązań.

Widzę w spółkach publicznych pewną kierunkową zmianę. W Poczcie Polskiej pocztowców też zastąpili zarządzający. Mam nadzieję, że ten trend się sprawdzi i zostanie wdrożony na trwałe również w innych sektorach publicznych.