Odkąd stałem się korporacyjnym zwierzęciem (a to już 20 lat niedługo stuknie!) i odpowiadam między innymi za najcenniejszy firmowy zasób – ludzi, obserwuję nieprzerwanie utrwalający się trend wyrażający się we wszelkich formach inwestowania w menedżerów.

REKLAMA
Wiara, że to oni właśnie mają największy wpływ na kreowanie organizacyjnej rzeczywistości i konkurencyjnych przewag wydaje się nie mieć oponentów. Po dwóch z górą dekadach od transformacji polscy szefowie, zwłaszcza ci, których rozlicza prywatny właściciel, zaopatrzyli się w umiejętności i doświadczenie, które zjednuje im uznanie również poza naszymi granicami. To prawda.
Ale ile jeszcze da się wycisnąć z menedżerów?
Ten soczysty owoc, poza ożywczymi substancjami, do których nas przyzwyczaił, niewiele już uroni kropli nektaru, które mogłyby konkurencyjność uczestników rynku wznieść na wyższy niż dotąd poziom. Niewiele lepiej jest z grupami tak zwanych talentów, na których skupiają się od lat intensywne działania rozwojowe.
Elitarny charakter przynależności do tej klasy sam przez się wyklucza powszechność i łatwą dostępność czerpania z tego źródła. Wszak większość tych talentów przeistacza się w menedżerów.
Gdzie więc szukać nowych zdrojów organizacyjnej energii, entuzjazmu, kreatywności i odpowiedzialności? Jak stać się awangardą, która poprzez nowatorskie podejście wysforuje się na czoło stawki? Czy da się takie zdroje stworzyć? A może wystarczy już istniejące odnaleźć, uwolnić, skanalizować?
No właśnie. Liderzy, nawet najlepsi, nie przysporzą przewag, jeśli ich przywództwo nie znajdzie w firmie swojego właściwie ukształtowanego odpowiednika, drugiej strony monety. To pracownicy. Wszyscy, bez względu na to, ilu ich jest. Sól ziemi. Ale to przecież żadne odkrycie. Motywowanie ludzi i gadka o ich znaczeniu dla operacji firmy trąci już banałem. Pracownicy, od tak po prostu, to jeszcze za mało. Rzecz w tym, że nie mogą być tylko biernymi uczestnikami procesu, wykonawcami koncepcji rodzących się na szczytach struktur i hierarchii.
Załoga to zbiorowość, ale przecież składają się na nią indywidualności. Ludzie muszą stać się aktywni, współkreujący. Trzeba zaopatrzyć ich rolę w estymę, na którą ta rola zasługuje. Rola to tutaj słowo kluczowe. Skoro istnieje przywództwo, powinno też istnieć „pracownictwo”. Na tej bazie ukuto filozofię employeeship’u. Menedżer, wszystko jedno jakiej specjalności, zapytany o to, kim jest w firmie, z dumą podkreśli swoją organizacyjną rolę kierownika i na tym właśnie się skupi. Szeregowy pracownik odpowie, że jest elektrykiem, księgowym, kierowcą czyli położy nacisk na potencjalnie nobilitujący fach. Nie powie, że jest pracownikiem. Bo czym tu się chwalić ? I tu jest pogrzebany pies.
Nowoczesne organizacje, chcąc uwolnić potencjał tkwiący w załodze (a to potencjał olbrzymi i w większości nie wykorzystany !) muszą wśród swoich priorytetów umieścić emancypację roli pracownika. Każdego pracownika. Zwrot z tej inwestycji swoją wysoką stopą zaskakuje odważnych, którzy się na to zdecydowali. Ponieważ zagadnienie jest niezwykle obszerne, będę jeszcze, przeplatając je z innymi (a nawet całkowicie innymi) tematami, do niego wracał.