Szczupłe zarządzanie

Just in time. Dostawa podzespołów, składników czy też surowców bezpośrednio na stanowiska linii produkcyjnej i dokładnie wtedy, gdy mogą być niezwłocznie użyte. Ta metoda bardzo poważnie obniża poziom zapasów, czasami redukując go praktycznie do zera. Zastosowana po raz pierwszy przy produkcji samochodów w firmie Toyota, jest dziś wykorzystywana bardzo szeroko, np. przy budowie wieżowców na Manhattanie, gdzie wokół wznoszonego budynku nie ma miejsca na plac budowy.

Kanban. System sterowania przepływem materiałów pomiędzy stanowiskami pracy w taki sposób, aby każde stanowisko otrzymywało wszystko to, czego potrzebuje i dokładnie wtedy, gdy tego potrzebuje. Ideę kanban wyraża hasło 7 x żadnych: żadnych braków, opóźnień, zapasów, kolejek, bezczynności, zbędnych czynności, zbędnych przemieszczeń. Nazwa metody pochodzi od nazwy karty kanban (z jap. widoczny spis) służącej do sterowania przepływem produktów pomiędzy stanowiskami pracy.

Genchi gembutsu. Metoda znana też jako spacer do gemba (ang. gemba walk), której nazwa w wolnym tłumaczeniu na język polski brzmiałaby „idź, aby zobaczyć i w pełni zrozumieć”. Metoda polega na realizacji zasady mówiącej, że lider powinien często odwiedzać swój zespół podczas pracy, przygodzić tam, gdzie powstaje produkt (to miejsce nazywa się właśnie gemba), aby dobrze zrozumieć, jaką pracę wykonują jego podopieczni i jakie muszą pokonywać wyzwania.

Kaizen. Historycznie „kaizen” oznacza ustawiczne doskonalenie Dziś jednak jest często rozumiane szerzej jako TQM w japońskim wydaniu.

Shu-ha-ri. Trzyetapowa metoda zdobywania wiedzy i umiejętności: Shu znaczy „chronić przed porażką” Na tym etapie uczeń ćwiczy pod okiem mistrza wykonując czynności zgodnie z założonymi standardami. Ha znaczy „wyłamać się” (w domyśle - spod opieki mistrza). Uczeń ćwiczy sam, ale jest regularnie sprawdzany i korygowany przez mistrza. Etap ostatni ri - to „wolność tworzenia”. Uczeń osiągnął taką doskonałość w wykonywaniu czynności, że nie musi się już nad nimi zastanawiać. Może teraz swoje umiejętności twórczo doskonalić. Shu-ha-ri jest podstawową metodą zdobywania wiedzy i umiejętności w firmie Toyota.

Jidoka. Gdy na jakimś stanowisku pracy pojawi się produkt z defektem, należy wstrzymać cały proces wytwórczy, aby wyeliminować defekt. Dzięki temu błąd nie przeniesie się na dalsze stanowiska pracy i w rezultacie nie trafi do klienta. Jak to działa, widziałem na własne oczy, gdy w 2000 roku zwiedzałem w Japonii montownię Lexusa. W pewnym momencie linia montażowa stanęła i rozległ się głośny dźwięk dzwonka, a nad jednym ze stanowisk pracy zaczęła błyskać „autostradowa” lampka. W kilka sekund później z położonego w środku hali oszklonego kiosku wybiegło trzech mężczyzn w czerwonych kombinezonach (pracownicy produkcyjni nosili niebieskie). Każdy z serwisantów miał w ręku skrzynkę z narzędziami. Gdy ekipa biegła, cała hala biła brawo, dziękując w ten sposób koledze, który spowodował, że samochód z defektem nie trafi do klienta.

Hoshin kanri. Złożony proces kolektywnego ustalania celów i planów oraz ich zespołowej realizacji. Ma zastosowanie zarówno dla celów długo- jak i krótkoterminowych, a także globalnych i lokalnych. W wyniku planowania hoshin kanri, każda fabryka, każdy jej dział oraz każde stanowisko pracy wie dokładnie, jakie zadania ma do wykonania. Praca wykonywana w duchu hoshin kanri zakłada ścisłe współdziałanie wszystkich pracowników dla osiągnięcia nadrzędnych celów firmy. Nie ma tam miejsca na egoistyczną lokalną optymalizację z naruszeniem interesów firmy.

Nemawashi. Sposób kolektywnego uzgadniania ważnych decyzji. W dosłownym tłumaczeniu słowo to oznacza „okopywanie korzeni drzewa, przygotowując je do przesadzenia”. Przed podjęciem decyzji na formalnie zwołanym zebraniu lider rozmawia z osobami, które powinny mieć decydujący głos w tej sprawie. Takie postępowanie daje czas na dyskusje i refleksje, daje możliwość uzgodnienia poglądów oraz ewentualnej modyfikacji propozycji.