W wielu firmach dokonuje się okresowych ocen pracowników, których wyniki stanowią podstawę do decyzji o awansach lub zwolnieniach. Raz na rok lub co sześć miesięcy przerażeni pracownicy są poddawani ocenie przełożonych, zwykle na podstawie z góry ułożonych ankiet. Jest to dla wszystkich bardzo trudny okres.

REKLAMA
Oto jak relacjonuje swoje uczucia jeden z uczestników takiej akcji:
Poświęcamy wiele godzin na ocenę efektywności, na przygotowanie jej i przeprowadzenie. Dyskutujemy na ten temat bez końca. Jak powinniśmy traktować ludzi? Jak zareagują? W jakim stopniu będą wzburzeni? Pracownik zazwyczaj ukrywa swój ból i rozgoryczenie. Większość nie uzewnętrznia żadnych emocji. Jednakże przeszkody psychiczne są nieznane i nierozpoznawalne. Ludzie niekiedy topią ból w alkoholu lub narkotykach. Jak wyjaśnią rodzinie swoją niską ocenę w pracy?

O okresowych ocenach pracowników, pisało już wielu autorów, a Edwards Deming, jeden z ojców zarządzania kompleksową jakością (ang. total quality management, TQM) i tym samym jeden z współtwórców gospodarczego sukcesu Japonii lat 1980. zaliczył tę metodę do jednej z sześciu śmiertelnych chorób firm. Oto co mówił on na ten temat w czasie swoich słynnych czterodniowych seminariów:
W praktyce roczne przeglądy są chorobą unicestwiającą długofalowe planowanie, niweczącą pracę zespołową, zachęcającą do rywalizacji i rozgrywek wewnętrznych, gnębiącą i niszczącą ludzi, doprowadzającą ich do rozpaczy, czyniącą ich niezdolnymi do pracy przez wiele tygodni po poznaniu uzyskanego przez nich wyniku.

Podobnie sądzi Thomas Gordon, autor książki „Wychowanie bez porażek szefów, liderów, przywódców”, Pax, Warszawa 2000:
W ciągu ponad dwudziestu pięciu lat prowadzenia konsultacji w różnorodnych organizacjach nigdy nie widziałem systemu ocen, który podobałby się ludziom - czy to liderom, którzy się nim posługiwali, czy to podwładnym, wobec których go używano. Jest to typowe, że konieczność oceny powoduje problemy i ból głowy zarówno u oceniającego, jak i u osoby ocenianej.
Ponieważ sam piszę też o tym problemie w mojej książce „Doktryna jakości - rzecz o skutecznym zarządzaniu”, otrzymuję w tej sprawie głosy od moich czytelników. Oto wypowiedź jednego z nich:
Miałem „przyjemność” uczestniczyć w tego typu ocenach, gdzie nie tylko ankiety były ułożone. Ułożone były także ich wyniki. Top-management założył, iż statystycznie w każdej grupie ludzi znajduje się X% jednostek wybitnych zasługujących na najwyższą ocenę, Y% jednostek normalnie wykonujących swoją pracę, Z% jednostek słabych, którym należy się najgorsza ocena i brak nagrody.
Wraz z ankietą oceny przyszły wytyczne do każdego z działów, ile osób ma mieć jaką ocenę. Proszę sobie wyobrazić konsternację kierownika działu, który osiąga ponadprzeciętne wyniki, a każdy z pracowników to wysokiej jakości ekspert ceniony na rynku, co nie było przypadkiem odosobnionym. Ile ten biedny kierownik musiał się namęczyć, żeby wyjaśnić na ocenie ludziom, których wytypował do najgorszej oceny że na nią właśnie zasługują!
Sytuacja kuriozalna i zabawna (w dłuższej perspektywie czasu). Efektem natychmiastowym po tej ocenie była frustracja i wzrost rotacji w firmie osób, które nie zgadzały się z oceną.
Ostatnio na krajowym rynku wydawniczym ukazała się książka Samuel A. Culbert, Lawrence Rout, Skończ z okresową oceną pracowników, MT Biznes, Warszawa 2012. Napisana lekkim językiem pozwalającym przeczytać ją jednym tchem. Obfituje też w bardzo liczne przykłady porażek, jakie stają się udziałem firm stosujących oceny okresowe, a także wiele mówiące wypowiedzi zarówno podwładnych jak i przełożonych. Nie ogranicza się jednak do krytyki. Zawiera również wskazówki jak działać, by budować zespół świadomych swojej roli i pozytywnie zmotywowanych pracowników. Bardzo polecam.