Największa i najszybciej rozwijająca się amerykańska firma przetwórstwa pomidorów obywa się bez menedżerów. Ich rolę spełniają bilateralne umowy dostawca-odbiorca.

REKLAMA
Firma Morning Star jest przodującym wytwórcą przetworów pomidorowych w USA, przetwarzającym od 25% do 30% pomidorów w tym kraju. Zatrudnia 400 stałych pracowników, a w sezonie dodatkowo 700 sezonowych (najczęściej co rok tych samych), ma 23 oddziały i 700 mln USD rocznego przychodu. W ciągu ostatnich 20 lat osiąga dwucyfrowy wzrost roczny przy wzroście branży na poziomie 1%. Nie jest notowana na giełdzie, a swój rozwój finansuje głównie ze środków własnych.
Morning Star odrzuca menadżerski model zarządzania. W tej firmie nie ma menadżerów, lub — jak to wyraził jej szef i twórca Chris Rufer — wszyscy są menadżerami. Organizacja firmy jest w całości oparta nie na relacji podległości, ale na relacji dostawca-odbiorca, nie na kontroli sprawowanej przez szefa, ale na wzajemnej samokontroli wszystkich przez wszystkich. Pracownicy firmy tworzą sieć węzłów powiązanych relacją dostawca-odbiorca i koordynujących swoje działania z najbliższymi sąsiadami w sieci, a więc z dostawcami i odbiorcami, w tym również zewnętrznymi.
Każdy pracownik ma pewną stałą misję do realizowania, taką jak np. „efektywne produkowanie dobrego soku pomidorowego przy zachowaniu dbałości o środowisko naturalne”.
Każdy raz na rok przedstawia dokument zwany Colleague Letter of Understanding, który określa jego zamierzone działania operacyjne wiodące do realizacji misji. Ten dokument negocjuje ze wszystkimi swoimi wewnętrznymi i zewnętrznymi dostawcami i odbiorcami, a następnie ponosi za niego pełną osobistą odpowiedzialność.
Firma stawia sobie za cel stworzenie organizacji, w której wszyscy pracownicy będą, jak to sami określają, „samozarządzającymi się profesjonalistami podejmującymi komunikację i negocjującymi koordynację swoich działań z innymi pracownikami, klientami, dostawcami i współpracującymi firmami, firmą, w której nikt nikomu nie wydaje poleceń”.
PODSTAWOWE ZASADY ORGANIZACJI
(1) W firmie nie ma centralnie planowanych budżetów, ani też centralnego zarządzania wydatkami. Patrz mój artykuł "Zarządzanie bez budżetów".
(2) W firmie nie ma centralnie określonych ról i stanowisk, w związku z czym nie ma też awansów. Każdy pracownik ma jednak szansę na powiększanie zakresu swoich zadań i wagi swoich decyzji w miarę jak zdobywa kolejne kompetencje. W tym sensie pracownicy Morning Star mają znacznie szersze obowiązki niż pracownicy innych firm. Awansowanie polega tu na zdobywaniu nowych kompetencji i budowaniu swojej reputacji w oczach pozostałych pracowników, a nie na pozyskiwaniu stanowisk.
(3) Siłą motoryczną (motywacyjną) jest kapitał reputacji. Każdy pracownik, który usprawni coś w działaniu firmy buduje w ten sposób swoją reputację w oczach innych pracowników.
(4) Przyjęcie nowego pracownika do firmy jest poprzedzone dwugodzinnym wprowadzeniem go w zasady samozarządzania, po którym następują rozmowy kwalifikacyjne z 10 do 12 jego przyszłymi współpracownikami.
(5) Raz na rok powołuje się w firmie osiem komitetów wynagrodzeniowych (compensation committees) do oceny realizacji zadań przez pracowników i ustalenia związanych z tym wynagrodzeń. Wysokość wynagrodzeń zależy od wartości dodanej przyniesionej firmie. Ostateczne decyzje o wysokości wynagrodzeń są podejmowane przez pracowników w drodze wielostronnej negocjacji.
Więcej o firmie Morning Star można dowiedzieć się z następujących źródeł:
z artykułu Gary Hamel, First let’s fire all the managers, Harvard Business Review, December 2011
z czterominutowego wykładu Setha Godina, Leader share with faith — and promote heretics.
Oto co napisano w zapowiedzi do tego wykładu:
The work of leaders changes dramatically when wage slaves become artist, argues MIX Maverick and bestselling author Seth Godin. The best leader make their organizations havens for heretics by suspending religion (rules) whenever possible and focusing on faith (deeper purpose).
Pod tym samym adresem wiele podobnie interesujących treści.