Odpowiedzialni, chętni, nieposłuszni

Mam takie oto doświadczenie, dzielone z kolegami po fachu: wszystko jest proste, zwłaszcza dla inteligentnych, wykształconych ludzi. Na drodze do celu stają nawyki, reguły społeczne, organizacyjne, osobowość, nieświadomość, podświadomość, lęk, niewiedza i inne kwestie, które z w zdrowym człowieku łatwo przełamać i pójść dalej.
Tylko jedna rzecz pozostaje niezrozumiała, rzadko ale jednak w ilościach niepomijalnych, aż do końca procesu rozwojowego: odpowiedzialność. Najtrudniejszy moment procesu coachingowego często zaczyna się już na pierwszym, kontraktowym spotkaniu: „Jak to, ja tu rządzę? Ja odpowiadam za wynik? A Pan/Pani za co bierze pieniądze?”. No i z mniejszym lub większym trudem dochodzimy do sedna - podejmowanie decyzji dotyczące własnych celów sprawia nam największy problem.
Z punktu widzenia celów organizacji, dla której pracuje dany osobnik, dla wielu szefów, problem ten wydaje się mało istotny - pracownik ma realizować cele wspólne - czytaj firmowe, a nie własne - na te ma czas w domu. Ten rodzaj myślenie, wciąż powszechny, prowadzi w trywialną pułapkę: zjeść ciastko czy mieć ciastko?
Wszystko zaczyna się już na etapie rekrutacji, której celem jest znalezienie ludzi efektownych i efektywnych, sterowalnych, ale i sterujących (ładnie nazywamy to za Cialdinim „wywieraniem wpływu na ludzi”), mądrych i wykształconych, ale tylko w zakresie potrzebnym firmie. Samodzielne myślenie, twórcze poszukiwanie rozwiązań, podejmowanie trudnych decyzji są często niepożądane, a kandydatem „idealnym” łatwo zostaje mistrz automarketingu, który dobrze wie, że zachwyt nad firmą i demonstrowane mniej lub bardziej subtelnie, bezwzględne posłuszeństwo, to jego przepustka do kariery. Efekt czystej manipulacji kandydatów, których celem głównym, a często jedynym jest „załapać się na kasę”, wszystko jedno gdzie, z którym rekruterzy od lat mierzą się przy wydajnym cięciu kosztów na wszelkie działania edukacyjne, w tym własne.
Mocują się także z koniecznością zamawiania szkoleń - bo coś trzeba wpisać w wybraną rubryczkę - ale ze świadomością, że tańsze nigdy nie znaczyło lepsze, a nawet równie dobre. W rezultacie, wszystko co firma przeznacza na tzw. "rozwój zasobów ludzkich" pochłania czarna dziura usług przeciętnych, a rekrutacja wewnętrzna na szkolenia to de facto efekt łapanki i polecenia służbowego. Jest ciasto, zjedliśmy ciastko, ale gdzie talerzyk?
Oszczędności na ludziach to pieniądz wyrzucony w błoto - częsta rotacja pracowników, braki w komunikacji, niemerytoryczne kariery, spadek motywacji, konflikty - wtedy pojawiają się niezbędne wydatki na celowe prace konsultantów pod hasłem: „Ratunku! Pożar” lub nieustające projekty zatrudniania „świeżej krwi”. Firmy o długofalowych celach strategicznych nie mogą sobie pozwolić na taki wyciek pieniędzy - dobre uczą się na własnych błędach. Najlepsze nie muszą.
Praca w naszej firmie jest najlepszym szkoleniem - powiedział kilka lat temu (nie, nie w XIX wieku) Dyrektor Finansowy i Kadrowy (to też wynik cięcia kosztów...) średniej firmy na spotkaniu zarządu dot cięcia kosztów na szkolenia i rozwój pracowników - ustawowo zresztą wymagalnych. Mógł sobie na to pozwolić, bo firma jest jednym z trzech gigantów w województwie notowanym w pierwszej trójce najwyższego poziomu bezrobocia, a dawno uzyskany sukces finansowy przyzwyczaił kadrę kierowniczą do poziomu życia nieosiągalnego poza strukturami firmy. Lojalność oparta na strachu, absolutny brak decyzyjności managementu, nauczonego, że i tak zarząd ma zawsze rację. Demoralizacja rozlewa się błyskawicznie, najlepsi ludzie odchodzą, co gorsze - Klienci też. Wtedy na sztandar wpisywane jest hasło: KRYZYS, które tłumaczy dalsze zaciskanie pasa.
Jednak lojalność Klienta pozostaje przy firmie, która obcina wszystko, poza jakością. A za nią zawsze stoją ludzie - najlepsi, twórczy, decyzyjni. Najnowsze narzędzia i technologie, odkrycia i rewolucyjne innowacje to efekt pracy twórczej ludzi - zadowolonych, zmotywowanych, lojalnych, chętnych do tworzenia właśnie tu i teraz. Tych, których cele własne zawierają się w celach tej właśnie organizacji.
I powraca pytanie o to, kto, komu i za co płaci? Można powiedzieć tak: „My Ci płacimy, a ty się zmotywuj sam”. Inne podejście: „Zatrudnimy Cię, bo wydajesz się niezły, a potem będziemy Cię motywować.”
Steve Jobs pytał przypadkowo spotkanych pracowników Apple'a: co ty właściwie tutaj robisz? Zbyt długie oczekiwanie na odpowiedź lub brak przekonującej kończyło się zwolnieniem. A były to zdarzenia niezmiernie rzadkie.