Krótkowzroczność boli - w szczególności w negocjacjach. Boom budowlany, związany z Euro – drogi i stadiony, który miał i mógł być „El Dorado” dla firm budowlanych, stał się dla nich wielkim koszmarem; dziesiątkom firm, mniejszych i większych grozi upadek, a tysiącom ich pracowników - bezrobocie. Ale to problem nie tylko dla nich, to problem również dla GDDKiA – bo przecież bankrutujące firmy nie zbudują potrzebnych dróg, proces inwestycyjny się przedłuża, a kontynuacja przerwanej budowy będzie zapewne kosztować znacznie więcej – przynajmniej, jeśli się weźmie pod uwagę koszty społeczne opóźnień. A przecież nie musiało tak być.

REKLAMA
Tak silna fala bankructw firm budowlanych , która przewala się przez Polskę nie była wydarzeniem nieuniknionym, ani wynikiem losowego zdarzenia, niezależnego od uczestników tej gry.
Jeśli się przyjrzeć dokładniej sytuacji, widać, że każda ze stron, mogła zrobić wiele, by nie dopuścić do tak tragicznego finału. Refleksja nad tą kwestią zapewne nie zmieni niczyjego położenia, ale możemy wyciągnąć wnioski na przyszłość, by takich przypadków uniknąć. Firmy budowlane mówią „GDDKiA narzuciła mordercze warunki kontraktów”, a GDDKiA „przecież oni nie są dziećmi, powinni być odpowiedzialni za to, co podpisują”. Ale sprowadzanie dyskusji do stwierdzeń „to ONI zawinili” niczego nie rozwiąże.
Na świecie dawno już zauważono, że uczciwe kontrakty, sprawiedliwie rozdzielające odpowiedzialność i ryzyko pomiędzy stronami nie tylko słabszych chronią, ale i silniejszej stronie dają możliwość uniknięcia kłopotów związanych z ewentualnym bankructwem dostawcy. A te koszty, jak widzimy często są wyższe, niż godziwa cena, którą należałoby zapłacić. W budownictwie standardy takie wypracowała FIDIC - Fédération Internationale Des Ingénieurs-Conseils, - międzynarodowa federacja inżynierów budownictwa.
GDDKiA zagrała ostro, rozpętując wojnę cenową pomiędzy dostawcami. Gorzej, że - jak mówił p. Marek Michałowski, prezes Związku Pracodawców Budownictwa - faktycznie odrzucono standardy FIDIC: „prawnicy usuwają większość obowiązków inwestora i większość praw generalnego wykonawcy” . Niestety, jak wielu podobnych przypadkach, próba przerzucenia całego ryzyka na słabszego partnera prowadzi to tego, ten pada pod ciężarem problemów, a „zwycięski” pozornie zamawiający zostaje z rozgrzebaną budową i zniszczoną reputacją.
W przeciwieństwie do wielkich zagranicznych koncernów, które z zasady trzymają na stałe jedynie małą grupę kluczowej kadry, polskie przedsiębiorstwa mają zwykle (i.. jeszcze!) wielu pracowników etatowych.. Dla nich wybór wydawał prosty i brutalny- albo nie uczestniczyć w cenowym wyścigu w dół i od razu zbankrutować, albo zagrać w tę niekorzystną grę i mieć nadzieję, że „jakoś to będzie”.
GDDKiA zagrała o minimalizację kosztów. W imię dbałości o publiczny grosz. Albo o premie.
Kierownictwo każdej firmy, jest odpowiedzialne za jej zyskowność (czy minimalizacje kosztów); ale też odpowiedzialne jest za wpływ jaki wywiera na środowisko naturalne i na społeczeństwo. A niszczenie firm - oraz tak nikłego w polskim społeczeństwie kapitału zaufania – jest niewątpliwie działaniem szkodliwym. Wydaje się, że Ministerstwo Gospodarki, które patronuje jakże szczytnemu programowi powinno przyjrzeć się jak głoszone zasady są realizowane przez państwowe agendy…
Ale nie tylko o to chodzi, by być uczciwym bez względu na koszty. Pora by wszyscy, a zwłaszcza instytucje i organizacje państwowe zrozumieli, że brutalna gra na wykorzystanie kontrahentów jest działaniem krótkowzrocznym, którego efekty są szkodliwe dla wszystkich – i dla „tych silnych” też..
Lekcja z autostrady A2, katastrofy z firmą Covec nie powinna być już nigdy zignorowana…
Ale błędy popełnili również wykonawcy. Fakt, decyzja była trudna. I fakt, że każda decyzja biznesowa jest związana z ryzykiem. Ale to ryzyko należy co najmniej oszacować.
Nie wymaga to specjalnie skomplikowanego aparatu. Jako „niezbędne minimum” proponuję technikę 4Z - na potrzeby negocjacji zaadaptowałem technikę analizy wrażliwości, sprowadzając ją do 4 bloków pytań:
1. Zidentyfikuj te grupy kosztów, które stanowią (powiedzmy) więcej niż 3% kosztów.
(Zwykle będzie to nie więcej niż 10 elementów.)
2. Zapytaj siebie samego, swoich ludzi – ceny których elementów kosztotwórczych mogą się istotnie zmienić? (Czy nie jest oczywiste, że przy masowych zamówieniach pójdą w górę ceny surowca – kruszywa i ceny półfabrykatów – jak asfalt?)
3. Zbuduj prostą symulację, pokazującą efekty zmian tych cen.. I zastanów się, czy kontrakt, który z wielkim prawdopodobieństwem przyniesie straty na pewno warto podejmować.. Czy gra jest warta świeczki?
4. Zastanów się, jakie zdarzenia losowe mogą zagrozić realizacji kontraktów. Co się zdarzało firmom w podobnych sytuacjach? Co można z tym zrobić?
Ale jest też coś więcej, niż techniki analityczne. Polskie przedsiębiorstwa muszą się nauczyć „współpracy w warunkach konkurencji”. Anglosasi ukuli termin „coopetition”, który pojawił się już na początku ubiegłego wieku, a koncepcja zdobywa coraz większe uznanie w środowiskach biznesu na całym świecie.
W największym skrócie: mimo tego, że konkurujemy o klientów, w wielu sytuacjach możemy sporo zyskać współpracując ze sobą. Póki co, polskie organizacje biznesu, zwłaszcza w obszarze MŚP wypadają bardzo, bardzo słabo.
Choć mamy kilkadziesiąt rozmaitych organizacji ich zasięg i praktyczna skuteczność działania jest bardzo nikła. Ale to przedsiębiorcy i menadżerowie muszą zjednoczyć swoje siły, by wywalczyć zdrowe warunki do funkcjonowania gospodarki.
W tym przypadku - firmy budowlane. Jest tu dużo do zrobienia – dla siebie, dla swoich dzieci, a nawet – wybaczcie odrobinę zadęcia – dla kraju.
Nikt inny tego nie zrobi.