Jacy trenerzy?

Szkolenie pracowników jest jedną z najważniejszych długofalowych inwestycji firmy. Polityka szkoleniowa wpływa na jakość kadry na wszystkich trzech etapach relacji z pracownikiem: rekrutacji, zatrudnienia i odejścia. Choć efekty te nie zawsze daje się łatwo zmierzyć, w dłuższym okresie czasu widać, że firmy które zaniedbują szkolenia mają trudności z pozyskiwaniem utalentowanych ludzi i łatwo ich tracą. W firmach gdzie szkolenie kadr stoi na dobrym poziomie nie tylko techniczne wykonanie zadań jest lepsze; odnotowujemy również wyraźny pozytywny wpływ na morale kadr, kreatywność i zdolność przyswajania innowacji z zewnątrz . Ma to pośredni a pozytywny, wpływ na wyniki finansowe. Badania Hambelton Group , dokonane na próbie ponad 25,000 przedsiębiorstw które przystąpiły do programu ,,Inwestorów w Ludzi” stwierdziły poprawę wartości podstawowych wskaźników:
• Wzrost eksportu (widoczny zwłaszcza w większych firmach);
• Wyższy poziom zwrotu ze sprzedaży;
• Przyrost wartości firmy netto;
• Wyższy zwrot od wartości kapitału i od majątku.
Również takie wskaźniki wzrostu jak liczba pracownków i płace pracownicze były lepsze. Jest to wyraźna sytuacja win-win, jako że wzrastał również zysk w przeliczeniu na pracownika i wskaźniki stopy zwrotu na kapitale ludzkim.
Oczywiście kluczowym czynnikiem jest tu zgodność strategii firmy z polityką szkoleniową – ale to osobny temat. Przyjrzyjmy się teraz kwestii doboru trenerów na przykładzie treningu negocjacyjnego.

Kto się lepiej nadaje do szkolenia ludzi: praktycy czy teoretycy?
Na początek garść spostrzeżeń z dwóch kontynentów i wielu lat praktyki szkoleniowej. Zacznijmy od praktyków - zdarza się często, że prezentują oni postępowanie, które przyniosło pozytywne rezultaty w ich konkretnej sytuacji, jako niekwestionowalne reguły, często ignorując przy tym fakt, że w innych uwarunkowaniach ten sam sposób postępowania może prowadzić do klęski… Nie dostrzegają też często faktu, że ocena rezultatów może być zupełnie inna w oczach osób trzecich lub też w innej, dłuższej perspektywie czasowej.
Dobry tego przykład to angielski autor, specjalista od handlu zagranicznego. W swej – świetnie zresztą napisanej książce - jako NAJWAŻNIEJSZĄ zasadę negocjacji podaje… ,,Nigdy nie akceptuj pierwszej oferty”. (Jak łatwo sie domyślić, w swojej książce całkowicie koncentrując się na umiejętności twardego targowania się.)
Proponowana zasada ignoruje m.in. sytuacje (fakt, że nie częste), w której druga strona CHCE dać nam znacznie więcej niż oczekiwaliśmy, spodziewając sie w zamian pełnego zaangażowania. Japońscy menadżerowie, którzy jak mało kto potrafią realizować strategię win-win w relacjach pracowniczych zachowują się inaczej: „gdy pracownicy, chcą podwyżkę 20 centów za godzinę pracy, wtedy ich kierownicy pragną raczej dać im więcej, niż uciekać sie do przetargów. /../ zaczynają od badania prawdziwego celu i przyczyn żądań, aby ta podwyżka, nawet znacznie wyższa od zaproponowanej gwarantowała rzeczywiście dobrą pracę i faktyczne rozwiązanie konfliktu” .
Dużo wcześniej niż Japończycy tę samą prawidłowość odkrył Henry Ford, co nie znaczy, że jest (czy też była) to reguła ogólnie akceptowana. Katarzyna Rymuza podaje arcyciekawy komentarz Herberta Austina przedstawiciela brytyjskiej firmy Austin Motors który odwiedził zakłady Forda po pierwszej wojnie światowej: ,,najbardziej zainteresowało mnie i zadziwiło to, że każdy w tym przedsiębiorstwie stara się pracować jak najlepiej" .
Zalecenia praktyków trzeba więc widzieć w kontekście specyficznej branży, rynku, dziedzictwa kulturowego, systemu prawnego, strategii firmy czy wreszcie w kontekście wyznawanych wartości postępowania. Ten sam, wcześniej wspomniany angielski autor w ,,teście” na zakończenie jednego z rozdziałów pyta: ,,Co zrobisz, jeśli zawarty kontrakt jest niekorzystny dla drugiej strony”? I odpowiada ,,Oczywiście, że nic! To jego problem!” A dokładnie przeciwną receptę dają np. Steel, Murphy i Russill w „It’s A Deal – A Practical Negotiation Hadbook” .

Z drugiej strony wiele akademickich opracowań i badań powstaje w oderwaniu od rzeczywistości. Przykładem tego może być cały nurt psychologii eksperymentalnej kwitnący w latach siedemdziesiątych, gdzie w niezliczonych eksperymentach opartych o rozmaite gry laboratoryjne badano zachowania ludzi. Później, w oparciu o analizę zachowań w tych bardzo sztucznych sytuacjach starano się formułować zalecenia, m.in. dla praktyki negocjacyjnej.
Nurt ten bujnie się rozwijał mimo licznych krytyk, np. wybitnego autorytetu teorii gier (Shubik, 1987), który stwierdził: ,,rozwiązywanie matematycznych łamigłówek bez troski o uwarunko¬wania zewnętrzne może dawać — niektórym — zadowalający kawałek chleba. A przecież nauka i sztuka zarządzania żądają więcej. Właściwe zastosowania występują wtedy, gdy rozumiemy kontekst, teoria jest odpowiednia i wpływamy na proces decyzyjny. Uprawianie teorii może być stratą czasu, jeśli nie zwraca się uwagi na jej odpowiedniość i zastosowania inne niż uwiecznienie się autora w gronie naukowym [...]”
Alarmującym sygnałem tego zjawiska była dla mnie wypowiedź trenera z niemieckojęzycznego instytutu psychologii stosowanej, prowadzącego szkolenie dla polskiej organizacji przedsiębiorców. Zapytany w kuluarach czy wiedza negocjacyjna coś mu daje w sytuacjach rodzinnych odpowiedział z lekkim zażenowaniem: ,,No wiecie… Właściwie to nie…”
Drugim, poważnym niedostatkiem akademickiego przygotowania jest wąska, specjalistyczna orientacja. Skutkiem tego w wielu sytuacjach szkoleniowych, w książkach czy filmach instruktażowych na temat negocjacji możemy spotkać się z rekomendacjami, które brzmią tylko z pozoru całkiem dobrze. Problemem jest jednak to, że w świetle uwarunkowań pozostających poza specjalnością są one jednak często niezbyt użyteczne.
Nie przypadkiem więc w systematycznym przeglądzie doświadczeń szkoleniowych stwierdzono, że „instruktorzy, którzy odnoszą sukcesy, mają kwalifikacje akademickie do nauczania, ale też mają osobiste doświadczenie w prowadzeniu firmy, a przynajmniej pracowali w świecie biznesu.”

Pierwszym momentem brutalnie uświadamiającym to zjawisko był dla mnie film szkoleniowy wyprodukowany w jednym z krajów Beneluksu. Bazując na ,,Dochodząc do tak” Fishera i Ury’ego z Harvard Project on Negotiation starano się zaadoptować tę koncepcję do negocjacji wewnątrzorganizacyjnych.
I cóż tam mieliśmy: negocjacje między szefami dwóch komórek organizacyjnych, które mają być zintegrowane na skutek decyzji kierownictwa wyższego szczebla. ,,Kto będzie szefem całości” brzmiało kluczowe pytanie. Autorzy scenariusza prowadzą nas przez wiele negatywnych przykładów do ,,kreatywnego” rozwiązania: dwaj konkurenci WSPÓLNIE obejmą stanowisko. Jako że każda praca zawiera w sobie element planowania i wykonania, jeden będzie planował, a drugi wykonywał…

Inny przykład: brytyjski film przedstawiał negocjacje w małej firmie. Właściciel, wyposażony w MBA, ale bez kwalifikacji technicznych zdecydował się skorzystać z nadarzającej się okazji i kupił drogą, a używaną maszynę po okazyjnej cenie. W gorączce negocjacji zaniedbał jednak skonsultować się z przebywającym w tym czasie na urlopie zakładowym inżynierem. Już w pierwszej rozmowie okazuje się, że maszyna jest niezbyt odpowiednia i stworzy wiele problemów w produkcji.
Nic dziwnego, że inżynier jest wściekły i grozi wymówieniem. Wtedy to właściciel wprowadza do gry swoją specjalistkę od Human Relations, której zadaniem jest ‘ustawić’ biednego inżyniera w drodze negocjacji. W tym procesie dokonana jest prezentacja całej gamy technik i zasad „efektywnego komunikowania się w negocjacjach” .
Aczkolwiek komunikowanie się jest bardzo ważnym elementem procesu negocjacji, jest to tylko jeden z elementów. Rozwiązywanie problemu i koordynacja zespołu to też bardzo ważne elementy tego procesu – i nie można ich pomijać, jeśli chce się poważnie mówić o doskonaleniu umiejętności negocjacyjnych w organizacji. W opisanym przypadku w centrum uwagi powinien być wniosek „słuchaj swojej kadry”, a nie formułki atrakcyjnego opakowywania z góry przyjętych, a niekoniecznie najtrafniejszych przekazów...
Trzeci przykład, rodzimy. Polska autorka raźno wzięła się do przeróbki sytuacji z tej samej, wyżej wspomnianej książki Fisher’a i Ury’ego. W oryginale bohaterowie negocjują obniżkę czynszu opierając swoją siłę negocjacyjną na regulacji czynszów obowiązującej w Nowym Jorku w niektórych przypadkach. Ta sama sytuacja, te same teksty przeszczepione na wynajem pokoju w jeleniogórskim pensjonacie tracą sens a precyzyjniej – choć żargonowo - ,,umocowanie prawne”.

Ostatni przypadek dotyczy negocjacji międzykulturowych. W skrypcie sponsorowanym przez ONZ znaleźć można historię nauczycielki, która pojechała na kontrakt do Chin. Po przyjeździe okazało się jednak, że strona Chińska nie dotrzymuje umowy związanej z zakwaterowaniem nauczycielki. Zamiast samodzielnego mieszkania – obiecanego umowie – wygospodarowano jej jedynie kącik na zapleczu szkolnej kuchni. Gdy wielokrotne upominanie się nie skutkowało, nauczycielka zdecydowała się wycofać z kontraktu.
I tu autorka skryptu – odwołując się do różnic kulturowych krytykuje decyzję nauczycielki, mówiąc, że Chińczycy preferują kolektywne, polubowne rozwiązania. Zdaje się przy tym zupełnie ignorować fakt, że wszelkie biurokracje, pod każdą szerokością geograficzną mają tendencje do przerzucania kosztów swojego niedołęstwa na ,,maluczkich”. I Chińska biurokracja nie jest pod tym względem inna.
Co więcej: autorka zdaje sie być zupełnie nieświadoma faktu, że Chińczycy mają wyraźną tendencję do naginania umów dla swojej wygody na dowolnym etapie. W oszukaniu obcej osoby też nie widzą nic nagannego – takie jest np. zdanie eksperta od negocjacji na dalekim Wschodzie pani Chin-Ning Chu, autorki rewelacyjnej książki ,, The Asian Mind Game”.
Sam na początkach mojej kariery naukowej i dydaktycznej doświadczyłem zjawiska rozziewu między teorią i praktyką, gdy prowadziłem szkolenia dla Centrum Doskonalenia Kadr Handlu Zagranicznego. Chętnie wtedy zostawałem słuchać wykładów praktyków. I o ile sam prezentowałem np. podbudowaną badaniami psychologicznymi zasadę „staraj się negocjować na swoim terytorium” to od praktyków usłyszałem jak duże korzyści może przynieść czasem odrzucenie tej zasady...
Szereg wywiadów przeprowadzonych później z praktykami uświadomił mi, jak wiele Teoria może nauczyć się od Praktyki – po to by móc służyć rozwiązywaniu rzeczywistych problemów...

Więc kto? Praktycy, czy teoretycy?
Odpowiedź jest inna – warto zapraszać praktyków, aby móc skorzystać z ich doświadczenia jako inspiracji, wskazówki, ale nie recepty. Warto zapraszać teoretyków, aby naświetlali pewne aspekty zagadnienia ; ale nie po to by oferowali wykoncypowane za biurkiem rozwiązania.
Rolą trenera czy konsultanta jest wspomaganie dwukierunkowego przepływu informacji:
 od teorii do praktyki – „jak możemy rozszerzyć nasze rozumienie problemów”
 od praktyki do teorii - ,,w jaki sposób praktyczne doświadczenia umożliwiają dostrzeżenie ograniczeń teoretycznych koncepcji”
Są w Polsce (jak i w wielu innych krajach) akademicy, którzy mają rzetelne doświadczenie praktyczne, które pomaga im weryfikować teoretyczne koncepcje; są też doskonali praktycy, którzy potrafią wyjść poza swoje doświadczenie i ogarnąć wzrokiem więcej niż tylko swoje poletko. Tacy właśnie ludzie, którzy mają zarówno teoretyczne przygotowanie jak i praktyczne doświadczenie mogą dobrze projektować i prowadzić szkolenia w dziedzinach związanych z zarządzaniem. Ma to bezpośredni wpływ na postrzeganie jakości szkoleń; w programach na temat przedsiębiorczości stwierdzono, że jeśli jeden z tych warunków nie jest spełniony, następuje znaczny ubytek liczby słuchaczy w trakcie kursów .

Referencje: to zwykle pierwszy element (po zawartości programu szkoleniowego), który możemy ocenić. O ile zwykle mają one sporą wartość, to też nie można przyjmować ich bezkrytycznie. Jednym z podstawowych problemów jakościowej oceny szkoleń jest tzw ,,feel good factor”: niektórzy trenerzy mają talent do tworzenia świetnej atmosfery i ,,zdobywania serc”. Podobny walor mają gry edukacyjne . Nie zawsze jednak idzie to w parze z faktycznymi efektami dydaktycznymi.
Osoba trenera: zarówno w Polsce, jak i w Australii spotkałem się ze zdecydowaną krytyką szkoleń prowadzonych przez osoby które weszły do tej branży na zasadzie franczyzy (czy krótkiego przysposobienia w firmie). Nawet przy stosunkowo solidnym przysposobieniu do prowadzenia szkolenia udostępnieniu ‘technologii’ i materiałów osoby takie nie zawsze potrafiły objąć współzależności pomiędzy rozmaitymi czynnikami problemów zarządzania; a nawet jedna czy dwie ‘wpadki’ potrafią podważyć zaufanie do trenera. O ile w naukach ścisłych, gdzie wystarczy szybkość i logiczność myślenia (np. w matematyce) można być geniuszem w wieku lat 21, to dziedzinach zarządzania sytuacja jest inna. Tu konieczność objęcia myślą wielu czynników naraz czyni w życiowe doświadczenie niezastąpionym.

Trener czy firma: bardzo często referencje dotyczą firmy, a nie konkretnego trenera. Warto więc upewnić się kto nim rzeczywiście będzie. Dobrym miernikiem kompetencji trenerskiej są publikacje: dobrze będzie pokusić się o ich przejrzenie. Da to nam możliwość oceny czy trener rzeczywiście ma coś do powiedzenia. Sprawdźmy więc, czy są jakieś publikacje, czy prezentują one wiedzę ugruntowaną, dobrze przyswojoną, czy też są bardziej lub mniej przypadkowym zestawieniem poprzepisywanych myśli?
*
* *

Mało jest dziedzin, gdzie jakość jest tak trudna do zweryfikowania i tak istotna - jak w rozwijaniu ,,miękkich” (negocjacje) i wielowymiarowych (zarządzanie) umiejętności.
Dobrze zaprojektowane szkolenia i właściwy dobór trenerów może jednak być cennym wkładem działów HR w sukces firmy. Następną sprawą jest zintegrowanie szkoleń ze strategią firmy – ale o tym może już innym razem.

*/ Dr Paweł J. Dąbrowski jest trenerem, konsultantem biznesu i autorem książki ,,Praktyczna Teoria Negocjacji”; prowadzi swoją firmę szkoleniowo-doradczą Kreatywne Strategie..
www.kreatywne-strategie.pl