Różne znaczenia siły marki. Siła w wartościach dodanych vs. w dostępności

Czy marki Fiat i Ferrari należy oceniać podobną miarą? A Wall-Marta i Harrodsa? Albo McDonalds i Nomę? Timexa i i Rolexa? Wszystkie są intuicyjnie bardzo silnymi markami, ale dla właścicieli realizują różne cele. Marki Ferrari, Harrods, Noma czy Rolex są po to, by konsumenci chętnie zapłacili za zbrandowane produkty dużo wyższą cenę, niż za produkty pod innymi markami. Fiat, Wall-Mart, McDonalds i Timex są zaś przede wszystkim po to, by konsumenci kupili zbrandowanych produktów dużo więcej, niż produktów pod innymi markami (i zapłacili za nie nieco więcej, niż za produkty w ogóle pozbawione marki).

Warunkiem koniecznym dla marek silnych, dzięki wartościom dodanych, jest pewność, że konsument dostanie od marki wszystkie podstawowe zalety funkcjonalne kategorii. Z tą kategorialną wiarygodnością jest jednak podobnie, jak z zamożnością niegdysiejszych angielskich gentelmanów: powinna to być oczywistość, o której nie należy w żadnym razie dyskutować. Proszę sobie np. wyobrazić, że Wedel zaczyna komunikować, że w jego czekoladzie jest prawdziwe mleko i kakao; dopiero wówczas przyjdzie być może komuś do głowy, że mogło było być inaczej. Na tej niezbędnej, ale niewidocznej warstwie zbudowana jest następna, jawna – wartości dodanych. W przeszłości odwoływała się ona również do funkcjonalności, tyle że dodatkowych: odkamieniaczu w proszku do prania, witaminach w jogurcie, czy filtrze węglowym w papierosach. Właśnie ta nadmiarowa funkcjonalność była uzasadnieniem wyższej ceny i wyróżnikiem marki. W większości kategorii budowanie funkcjonalnych wartości dodanych było jednak z czasem coraz trudniejsze. To, co niedawno było wyróżnikiem, stawało się standardem, a czasem wręcz elementem obowiązkowym (tak było np. w przypadku wielu samochodowych innowacji z dziedziny bezpieczeństwa, jak pasy bezpieczeństwa, poduszki, czy ABS). Dlatego też marki oparte na własnościach dodanych zaczęły dodawać drugą warstwę wyróżniającą, opartą na wartościach lifestylowych. Obok coraz mniej wyróżniających i stanowiących coraz słabszy argument przewag funkcjonalnych wprowadziły argumenty ideologiczne. Świetnym przykładem jest tu historyczny rozwój marki Dove, która początkowo oparta była na przewagach funkcjonalnych (1/4 nawilżacza dające bardziej miękką skórę), a następnie także i na ideologii (duma z własnego ciała). W ten sposób powstała struktura wewnętrzna marki, którą często w dokumentach "pozycjonowana" czy "platform komunikacyjnych" symbolizują kolejne poziomy piramidy lub kolejne koncentryczne kola. Wiele słynnych marek rzeczywiście wykorzystuje całą tę strukturę (np. Apple, Ikea, Starbucks), dla innych istotna jest właściwie tylko warstwa wartości (Diesel, Virgin, Lacoste).

Marki silne wartościami dodanymi wprowadziły do marketingu dwa fetysze: wyróżnialność i aspiracyjność. Pierwszy z nich pojawił się wraz z warstwą dodanych funkcjonalności: jeśli konsumenci mieli płacić więcej za nie właśnie, powinny być one dla tej marki unikalne. Brand management bardzo długo polegał na tym, by znajdować takie funkcjonalności (a dokładniej – kombinację cech produktowych i korzyści konsumenckich), które marka może przynajmniej chwilowo zawłaszczyć. Ze szczególnie dobrym skutkiem specjalizował się w tym Procter & Gamble, dla którego był to wygrywający schemat dla prawie całej ich stajni marek. Inni czołowi właściciele marek (w szczególności Palmolive i Unilever) również szli tą drogą. Dzięki temu karierę zrobił termin USP (unique selling proposition).

Marki dostępne mają również inne wymogi dotyczące aspiracyjności: nie muszą jej posiadać, ale nie mogą jej demonstracyjnie zaprzeczać. Nie jest konieczne, by np. ekonomiczne lody posługiwały się kodami luksusu, ale posługiwanie się przez nie z kolei kodami oszczędności jest na pewno strzałem w stopę. Cena jest wystarczającą informacją o ich ambicjach. Nic natomiast nie stoi na przeszkodzie, by marki dostępne budowały warstwę lifestylową, zwłaszcza w obszarze wyznaczonym przez złoty standard kategorii. Nie powinna ona tylko budować dystansu do konsumentów.

Istnieją dwa niezależne powody, dla których podział na marki nastawione na dostępność i marki nastawione na wartość dodaną nie są powszechnie rozpoznawane jako dwie osobne strategicznie grupy występujące w odmiennych kategoriach marketingowych i trudne do porównywania. Pierwszy to syndrom "wszędzie dobrze, gdzie nas nie ma". Właściciele marek nastawionych na wartość dodaną bardzo często marzą o maksymalizacji wolumenu; właściciele skutecznych marek nastawionych na dostępność chcieliby oczywiście osiągnąć lepsze marże. Pierwsze z tych zadań jest krótkodystansowo bardzo nieskomplikowane, ale na ogół nieodwracalne. Ponieważ odbywa się to poprzez ekonomizację produktu, obniżenie ceny lub komunikację "teraz dla każdego", konsumenci w rezultacie zaczynają uważać, że marka nie oferuje niczego nadzwyczajnego. Na naszym rynku przykładem takiego pozornie sensownego ("należy zwiększyć wolumen sprzedaży"; "nasza baza konsumencka jest za mała"), ale destrukcyjnego działania była przeprowadzona kilkanaście lat temu wizerunkowa de-premiumizacja piwa Żywiec, co słusznie wykorzystali właściciele Tyskiego. Natomiast proces odwrotny, wejście przez markę dostępną do sfery marek opartych na wartościach dodanych jest bardzo trudny, czego np. doświadczyły w przeszłości niejednokrotnie koncerny samochodowe; luksusowe modele Fiata, Volkswagena czy Renault lepiej było chyba sprzedawać pod innymi markami.

Decyzja czy marka powinna postawić na wartości dodane, czy na dostępność - można zaklasyfikować jako wybór strategiczny. Obie te częściowo wykluczające opcje mają swoje wady i zalety, a za wyborem każdej z nich mogą stać przesłanki biznesowe: właścicielowi może zależeć bardziej np. na ustabilizowanym, przewidywalnym wolumenie niż na maksymalnej marży. Z naszej praktyki wynika jednakże, że to nie wybór businessowy, ale nastawienie i silne strony zespołu Klienta powinny być brane przede wszystkim pod uwagę. Firmy dobrze przygotowane personalnie do zarządzania markami o wysokiej dostępności (nieco upraszczając, markami ekonomicznymi) mają na ogół olbrzymie kłopoty ze strefą wartości dodanych (w uproszczeniu, ze sferą premium). Ich zespoły mogą doskonale wiedzieć, jak obniżać koszty i wytwarzać przyzwoite produkty. Ale zaproponowanie czegoś, co powinno być bardziej atrakcyjne niż użyteczne, innowacyjne niż sprawdzone, wyjątkowe niż codzienne wymaga decyzji, pomysłów i umiejętności innego rodzaju. Widziałem wielokrotnie, jak zespoły autentycznie przekonane, że muszą przejść taką jakościową zmianę, nie były w praktyce tego w stanie zrealizować mimo wielkiego doświadczenia rynkowego i wystarczających zasobów finansowych oraz produkcyjnych firmy.