I jak tu zmienić szkołę?

Szkolny Organizator Rozwoju Edukacji to brzmi trochę jak KaOwiec. Jego rolą nie jest jednak zabawiać nikogo, a dokonać diagnozy potrzeb rozwojowych konkretnych szkół. I dysponuje na to całkiem sporymi środkami, porównując zwłaszcza z dotychczasowymi nakładami na poszczególne placówki. SOROwiec nie występuje wszędzie, gdyż na razie tylko część samorządów jest objęta pilotażowym programem. Skala jest jednak całkiem spora - w Krakowie od września objętych programem będzie 78 szkół.

Ciężki kawałek chleba czeka SORowców. Zostali przeszkoleni do tego, by lepiej rozumieć szkołę, jednak nie będzie im prosto. Po pierwsze dlatego, że sami w większości są nauczycielami, pedagogami, co już utrudnia spojrzenie "z boku". To jednak z czasem da się wypracować. Znacznie trudniej jednak z samą materią zadania.

Szkoła jest skomplikowanym systemem zależności, powiązań, interesów, relacji, historii, mitów, ról, granic. Każde zachowanie pojawiające się w jej murach lub nawet kontekście - ma swoją funkcję, często bardzo złożoną. Pozwala zaspokoić jakąś potrzebę, nawet jeśli powoduje przy tym straty. Kiedyś Fundacja Falochron została wezwana by pomóc nauczycielom w jednej ze szkół, gdyż uczniowie w klasie 2 zachowywali się, jakby w nich zło wcielone wstąpiło. Rzeczywiście, na początku każdego spotkania pojawiało się bardzo duże napięcie. Po kilkunastu minutach okazywało się, że młodzież potrafi się wyciszyć, współpracować, rozmawiać. Za to zwróciło naszą uwagę zachowanie nauczycieli obserwujących zajęcia. Niezależnie od tego, kto był w klasie, powtarzała się pewna sekwencja. Gdy młodzież zaczynała się uspokajać, osiągała jakiś grupowy sukces, natychmiast uaktywniał się nauczyciel i ochrzaniał któregoś ucznia za jakieś według niego niewłaściwe zachowanie. Zatrzymaliśmy wówczas program i zaczęliśmy rozmawiać z kadrą o tym, co zaobserwowaliśmy. Okazało się, że dzięki temu, że w klasie jest źle, nauczyciele mają pretekst do tego, by z ciągle atakować wychowawczynie klasy, która stała się swego rodzaju kozłem ofiarnym w gronie pedagogicznym. Grono potrzebowało "wroga", by poczuć wspólnotę (oczywiście z wykluczeniem wychowawczyni), zbudować granice przed strasznym światem. Pomogło im wszystkim, gdy przepracowaliśmy z nauczycielami ich nastawienie do rodziców, wzmocniliśmy kompetencje asertywne przydatne do spotkań z rodzicami. Klasa się uspokoiła.

Oczywiście, wszystkie te procesy działy się poza świadomością aktorów. Będąc wewnątrz praktycznie nie do połączenia jest agresywne zachowanie uczniów z lękiem nauczycieli przed rodzicami. Jest to przykład jak skomplikowane mogą być powiązania wewnątrz systemu, w którym funkcjonuje (licząc razem uczniów, rodziców i nauczycieli) grubo ponad 1000 osób.

Do lepszego zrozumienia tych powiązań bardzo przydaje się rozumienie szkoły z użyciem pojęć systemowych: subsystemów, granic, cyrkularności przyczynowo-skutkowej, synergii etc - więcej o tym innym razem. Zrozumienie skomplikowanego systemu oddziaływań z jednej strony może powodować poczucie bezradności - jak tu zmienić coś, gdzie "wszystko wpływa na wszystko". Z drugiej daje nadzieję: dróg dojścia do tego, by w szkole było bezpieczniej, bardziej twórczo czy demokratycznie może być bardzo wiele.

Z naszej praktyki płynie sporo wniosków na temat tego, co sprawdza się w zmienianiu szkoły, a na co lepiej nie wydawać pieniędzy.

Bardzo ważne jest podnoszenie kompetencji nauczycieli, gdyż - podobnie jak w rodzinie, gdzie najważniejsza jest relacja ojca z matką - to co się dzieje w gronie pedagogicznym jest kluczowe dla relacji w szkole. Słabo bardzo sprawdzają się szkolenia z umiejętności interpersonalnych realizowane dla konkretnego grona pedagogicznego, zwłaszcza na miejscu w szkole. Te umiejętności są kluczowe w pracy nauczycieli. Mają tego świadomość. Szczególnie w szkołach, gdzie panują przemocowe relacje, znacznie ważniejsze od nauczenia się czegoś nowego, jest zaprezentowanie się przed kolegami z pracy jako osoba "radząca sobie", albo raczej niezaprezentowanie się jako nieradząca. Praktycznie uniemożliwia to publiczne popełnianie "błędów", co jest nieodzownym elementem procesu edukacji. Powoduje to duży opór przed wszelkimi angażującymi formami zajęć, wyzwala mechanizmy obronne i ucieczkowe. Nawet dla doświadczonego trenera wypracowanie warunków w grupie, by można było ćwiczyć nowe zachowania zawiera zwykle większość czasu poświęconego na szkolenie.

Z naszych doświadczeń wynika, że do rozwoju kompetencji nauczycieli znacznie bardziej przydają się otwarte formy szkoleń, gdzie spotykają się nauczyciele z różnych szkół. Pomaga też wyjazd ze szkoły do jakiegoś ośrodka - osłabia to kontekst szkolnego "tu i teraz", pozwala na trochę oddalić się od zwykłego poczucia niemocy.

Z naszych doświadczeń wynika, że szkole przydaje się bardzo dokładna diagnoza jakiegoś problemu, w którą zaangażowani są wszyscy - zbiorowe wypełnianie dobrze skonstruowanych testów, połączone z prezentacją wyników - uruchamia odpowiedzialność za siebie, kolegów i miejsce, w którym każdy zainteresowany spędza połowę swojego dnia.

Bardzo ważne jest zbudowanie skutecznego kontraktu na wprowadzanie zmian. W szkołach bardzo często szkolenie czy inną formę zamawia dyrektor lub lider WDNu. Zdarza się, że zamawia "bo są pieniądze do wydania". To nie ułatwia. Nawet jeśli ktoś chce coś zmienić, to inni muszą mieć minimum własnej zgody na uczestniczenie w tym procesie.

Dochodzimy tu do kluczowej sprawy: postawy dyrektora. Doświadczenia zdobyte w europejskim programie STRONG wskazują, że niezależnie od kraju, rodzaju szkoły, jej wielkości, wprowadzenie zmian było możliwe tylko wtedy, gdy dyrektor/ka przyjmował aktywną i wspierającą dla przemian postawę. Tam gdzie stosunek władz był ambiwalentny - dyrektor zapewniał, że bardzo chce zmian, po czym w trakcie spotkania roboczego wypracowującego procedury reagowania na przemoc musiał bardzo być gdzieś indziej - udawało się nic lub bardzo mało.

Trzymam kciuki za wszystkich Państwa, którzy zostaliście SORowcami. Powodzenia!