Prof. Blikle szczerze o zarobkach: Nie mogę płacić sobie dużo, skoro nie mogę płacić pracownikom tyle, ile bym chciał

Fot. Bartosz Bobkowski / Agencja Gazeta
Prof. Andrzej Jacek Blikle, choć matematyk z wykształcenia, większości dał się poznać jako sprawny menadżer. Przez lata z sukcesem kierował rodzinną firmą z tradycjami: sieć cukierni Blikle to jedna z naszych rodzimych, najlepiej kojarzonych marek. Teraz innym doradza, jak zarządzać przedsiębiorstwem i jak radzić sobie z pracownikami. W naTemat opowiada, czym są gry wojenne między pracownikiem i firmą, dlaczego zdarza nam się oszukiwać szefa i czy zgadza się z Jackiem Żakowskim, że polscy pracodawcy są nieuczciwi?

Jacek Żakowski postawił dość zdecydowane tezy. Zgadza się Pan w jakiejś części?

Zgadzam się, że jest wielu ― co nie znaczy, że większość ― pracodawców, którzy wykorzystują swoich pracowników, zresztą nie zdając sobie sprawy, że w ten sposób szkodzą również sobie. Ale postawiłbym mniejszy nacisk na nieuczciwość, a większy na nieudolność.

Na czym ta nieudolność polega?

Na stosowaniu metody kija i marchewki w relacjach z pracownikiem. Rozumiem przez to wszystkie tak zwane „systemy motywacyjne”, gdyż przynoszą one efekt odwrotny do zamierzonego: tak naprawdę głęboko demotywują pracowników. Tracą na nich wszyscy: pracodawca, pracownik i firma.

Mieliśmy ostatnio głośny i mało chlubny przykład firmy, która jako premię przyznawała pracownikom po puszcze coli. On obrazuje to, o czym Pan mówi?

Nie. Mnie chodzi o demotywujący wpływ premii uzależnionych od sukcesu. Dla przykładu zarząd amerykańskiej firmy energetycznej Enron otrzymywał roczne bonusy w wysokości kilkudziesięciu milionów dolarów, jeżeli wartość firmy rosła z kwartału na kwartał. Taki wzrost nie był możliwy, więc zarząd w gorszych okresach ukrywał koszty w spółkach zależnych, czyli stosował tzw. „kreatywną księgowość. W rezultacie doprowadził do bankructwa firmy w roku 2001.

Obawiam się, że wciąż nie rozumiem. Dlaczego premie i dodatki motywacyjne są złe?

Bo ludzi zaczyna interesować wyłącznie to, od czego zależna jest premia. Wszystko inne traci na znaczeniu, a także paraliżuje współpracę. Sprzedawcy, którzy są wynagradzani w ten sposób, przestają ze sobą współpracować, a zaczynają rywalizować. Nie wymieniają się informacjami, nie uczą się od siebie. Jeden drugiemu nie podeśle klienta, nawet jeśli sam z jakichś powodów nie może się nim zająć.

Wszystkie systemy motywacyjne, prędzej czy później, prowadzą do patologii. Nie spotkałem się też z takim, który przez wszystkie objęte nim osoby byłby uważany za sprawiedliwy. Zawsze ktoś czuje się pokrzywdzony. W mojej firmie ― kiedy jeszcze obowiązywał u nas system premiowy ― miałem taki przykład: przyszły dwie sprzedawczynie, z których jedna dostała wyższą premię, a drugą niższą, i obie miały pretensje. Ta z niższą premią, że była niższa, a ta z wyższą ― że różnica pomiędzy premiami była za mała.

System motywacyjny z założenia jest zły, bo uznaniowy?

Nie. System oparty na prowizjach, a więc pozornie obiektywny, też jest zły.
To wyjaśniając najprościej: do czego może doprowadzić?

Kilka lat temu opublikowano pewne badanie, z którego wynikało że 92 proc. firm na polskim rynku deklaruje, że są stale okradane przez pracowników. W różny sposób, niekoniecznie przez wyciąganie pieniędzy z kasy, czy towarów z magazynu. To może być długopis który zabieramy „dla dziecka”, kserograf używany do prywatnych celów itp. Ale to wcale nie dowodzi, że Polacy są tak bardzo nieuczciwi, tylko że firmy w Polsce są źle zarządzane. Zjawisko polegające na tym, że pracownicy uzgodnili pomiędzy sobą, które nieuczciwości wobec firmy nie naruszają ich godności osobistej, nazywa się anomią pracowniczą i jest ciężką chorobą firmy. Tę chorobę można leczyć, ale nie jest to łatwe.

Skąd takie zjawisko? Do takich sytuacji prowadzą m.in. agresywne systemy motywacyjne. Taki system to pewna gra ― osiągniesz cel, to uzyskasz nagrodę. Podejmując grę o premię większość ludzi mówi sobie: to nie ja wymyśliłem tę grę, tylko firma, mam więc moralne prawo grać tak, aby wygrać. W tej grze nie interesują nas straty przeciwnika, a jedynie własna wygrana. Takie gry nazywam grami wojennymi.

Opowie mi Pan jakiś przykład takiej „gry wojennej”?

Nie z własnego doświadczenia, gdyż w niej bardzo wcześnie zrezygnowałem z kija i marchewki, bo już w '97 roku. Ale mogę podać przykład pewnej fabryki szklanych butelek, która postanowiła obniżyć procentowy udział butelek wadliwych w całej produkcji. Te były sprzedawane za 30 proc. wartości. Więc co zrobiono? Wprowadzono premie dla pracowników uzależnione od ilości butelek wadliwych. I natychmiast ta ilość bardzo się zmniejszyła. Pracownicy dostawali premie, przez dwa lata to świetnie funkcjonowało. Aż trafił się klient, który chciał kupować duże ilości właśnie tych wadliwych butelek.

Fabryce by się to opłacało, więc zaczęli myśleć: jak wrócić do stanu poprzedniego? Szef produkcji poszedł pogadać z majstrem, który za po pół litra wódki przyznał się, w jaki sposób poprawiono jakość produkcji. Otóż premie byłe obniżana za krzywe butelki, a nie za stłuczone. Więc krzywe butelki były tłuczone, bo nikt ich nie liczył.

To inny przykład: W Wielkiej Brytanii, kilka lat temu, resort zdrowia wprowadził premie dla szpitali za skrócenie czasu oczekiwania pacjenta na pierwszą interwencję medyczną. Wielu Brytyjczyków skarżyło się, że na prosty zabieg trzeba czekać po pół roku i więcej. No i oczywiście po wprowadzeniu tych premii, czas oczekiwania radykalnie się skrócił. Premier był zadowolony, minister zdrowia był zadowolony....Tylko pacjenci nie.

Gdzie był myk?

Myk polegał na tym, że w szpitalach wprowadzono stanowisko „pielęgniarki pierwszego kontaktu”. W ciągu godziny od zarejestrowania pacjenta w przychodni ona przeprowadzała z nim wywiad medyczny i odnotowywała, że pierwsza interwencja lekarska już się dokonała.

Wprowadzono pośrednika?

Właśnie tak.
Ludzie są z natury uczciwi, ale często stają w sytuacji, w której muszą wybierać między wartością i korzyścią. W psychologii to się nazywa sytuacja pokusy. Kiedy znajdujemy się w tej sytuacji i wybieramy korzyść z naruszeniem wartości, to musimy się jakoś sami przed sobą usprawiedliwić, żeby nie czuć się podle. Dlatego, ilekroć zrobimy coś źle, poszukujemy tzw. usprawiedliwienia społecznego. Musimy znaleźć grupę ludzi, która rozgrzeszy nasze postępowanie. Powie: „w tym szczególnym przypadku miałeś prawo tak postąpić”.

To tak, jak z przekraczaniem prędkości samochodem. Przecież znakomita większość kierowców uważa, że prawo należy szanować. A jednak przekraczają prędkość, jeżdżą za szybko ― i to masowo. Dlaczego? Bo robią tak wszyscy. Zawsze też jest jakieś usprawiedliwienie: „wyjątkowo się śpieszę, przecież normalnie bym tego nie zrobił, ten jeden raz nikomu to nie szkodzi”, etc...

W grze wojennej jest podobnie. Pracownik myśli: „to nie ja wymyśliłem tę grę, ale firma, a skoro tak, to mam moralne prawo grać tak, by wygrać. W tym momencie cała reszta, a w tym dobro firmy, przestaje go interesować.
W takim razie jak zmotywować pracownika? Jak stworzyć system motywacyjny, żeby był skuteczny i działał?

Trzeba przestać myśleć o „zmotywowaniu”, a zacząć wspomagać ludzi w budowaniu ich motywacji wewnętrznej. Motywacji opartej na poczuciu, że to co robię w pracy przynosi pożytek innym, a mnie pozwala na osobisty rozwój. Że z mojej pracy i z siebie mogę być dumnym. Że moja praca ma sens.

Motywacja wewnętrzna... No dobrze, to w takim razie jak sprawić, żeby pracownik miał wewnętrzny imperatyw aby być szczerym, uczciwym i lubić swojego pracodawcę?

To nie jest łatwe. Jeżeli firma jest zatruta toksycznymi metodami zarządzania, to konieczna będzie pomoc zewnętrznych doradców. Sytuację w firmie, w której pracownicy dogadali się między sobą i zawiązali front przeciw firmie, można porównać do sepsy organizmu biologicznego. To zjawisko można wyleczyć, ale nie środkami domowymi i nie w dwa tygodnie. Zaczyna się od indywidualnych rozmów z pracownikami, pytań co im przeszkadza w pracy, co chcieliby zmienić...

… i co zwykle mówią?

Prawdę. Mam duży materiał obserwacyjny. Na warsztatach z identyfikacji barier w pracy, które przeprowadzam od 18 lat, ludzie dostają karteczki i mają na nich wypisać wszystko, co im przeszkadza w pracy. Potem te bariery grupujemy i układamy w hierarchię ważności. I wie Pani? Bardzo rzadko pojawiają się na tej liście bariery, które do usunięcia wymagałyby innych nakładów finansowych niż na edukację.

I te bariery najczęściej dotyczą czego? Na co pracownicy się skarżą?

Z reguły pojawiają się te same grupy barier: zła komunikacja pomiędzy firmą a pracownikami ― nie wiemy co tu się dzieje i po co robimy to wszystko ― zła organizacja pracy powodująca jej niską wydajność i uciążliwość, demotywujące działania przełożonych, złe wyposażenie stanowisk pracy.

Jakiś czas temu mieliśmy sporą burzę, kiedy prof. Janusz Filipiak, szef Comarchu, ujawnił ile zarabia. Reakcje były różne. Jak pan myśli: jaki byłby odbiór, kiedy Pan publicznie podałby wysokość swoich zarobków?

Myślę, że ludzie byliby raczej zdziwieni, że zarabiam tak mało. Kiedy jeszcze byłem zatrudniony w firmie Blikle, zarabiałem prawdopodobnie najmniej ze wszystkich podobnych mi prezesów. Sam sobie narzuciłem taką dyscyplinę, wychodząc z założenia, że nie mogę płacić sobie dużo, skoro nie mogę płacić pracownikom tyle, ile bym chciał. Utrzymywałem też zasadę, że dyrektor generalny otrzymywał 95 proc. mojej pensji, a pozostali członkowie zarządu po 90 proc.

Chciał pan dać dobry przykład?

To również, ale przede wszystkim źle bym się czuł zarabiając dużo pieniędzy, gdy nie było na podwyżki dla pracowników.

Branża gastronomiczna jest chyba pod tym względem szczególna. Tutaj czynnik ludzki jest najważniejszy i jeśli wszystko ma działać dobrze, trzeba wypracować sprawne zasady współpracy międzyludzkiej...

Nie ma takiej branży, w której czynnik ludzki nie grałby pierwszych skrzypiec. Jestem co do tego głęboko przekonany, gdyż widzę dowody na każdym kroku.
ZOBACZ TAKŻE:
WIĘCEJ NA TEMAT:
PracaFinanseZarobkiPolacy
Skomentuj