Prezes Dalajlama. John Lynch wygrał ze strachem w biznesie. „Jutro mogę zacząć wszystko od nowa”

John Lynch
John Lynch Fot.: Joanna Nowicka
John Lynch jako wolontariusz amerykańskiej fundacji uczył w 1991 roku podstaw polskich biznesmenów. Czym jest biznesplan, czym jest brand, co to jest marketing i że woda nie może się po prostu nazywać „woda”, bo konieczna jest jakaś marka. W pewnym momencie uznał, że sam może w Polsce zrobić biznes i już do Stanów nie wrócił. Jego firma Lynka jest liderem w Polsce w dystrybucji i promocji odzieży sportowej oraz artykułów reklamowych. 24 lata temu jedyne, co Lynch miał do zadeklarowania na lotnisku Okęcie, to makaron, który przywiózł ze Stanów.



Przede wszystkim zaś John Lynch stał się pasjonatem biznesu, praktykiem i świetnym mówcą. Każdy, kto prowadzi biznes, powinien przeczytać jego „10.5 rad”, jakie biznesmen napisał po próbie wrogiego przejęcia jego spółki.

Na wizytówce, w miejscu, w którym ja mam napisane „Prezes”, pan ma „Strażnik wiary”. O co chodzi?

John Lynch/Lynka: Biznes jest brutalny, zwłaszcza gdy jesteś liderem. Prasa jest pełna opisów sukcesów wielkich firm amerykańskich: Google, Facebooka. Ale są to przypadki absolutnie wyjątkowe.Są miliony innych przedsiębiorców, którzy przez lata walczą o stabilność swoich biznesów. Jest wiele firm, które miały być wieczne. Ale już ich nie ma.


Inni codziennie chcą cię zabić.

Całe biznesowe doświadczenie zdobyłem w Polsce. Dziś mija 24. rocznica założenia firmy. W tym czasie mieliśmy pożar, włamanie, konkurenci płacili przeciwko nam łapówki, pracownicy odchodzili, by zakładać konkurencyjne firmy, udziałowcy chcieli mnie wyrzucić z firmy.


Z własnej firmy?

Dwa lata temu miałem próbę wrogiego przejęcia. Mój partner próbował przejąć moją firmę. Mieliśmy długą brutalną bitwę sądową. W pewnym momencie straciłem w KRS firmę, którą sam zakładałem. Po ponad 20 latach firma, która ma w nazwie moje nazwisko, przestała być moja. Całe życie budowałem firmę i nagle nie miałem firmy.


Zacząłem wtedy bitwę sądową. Byłem wtedy poza firmą i musiałem przekonać pracowników, żeby się nie poddawali. Mówiłem do nich: Zachowajcie wiarę – wygramy. Mówiłem to cały czas do ludzi.

W jakim nastroju wtedy byli?

W depresji. Tymczasem, żeby mieć sukces w biznesie, musisz być pozytywny, optymistyczny, nie możesz tracić wiary. Każdy ma spadki, każdy ma trudności, każdy przeżywa recesję. Musisz mieć pozytywne podejście. Dołki były, są i będą. To się będzie zdarzało regularnie. 90 proc. nowych firm nie przeżyje 5 lat. Statystyki nie mają nic wspólnego z Polską. Tak jest na całym świecie.

Pan jest Amerykaninem.

Więc z definicji jestem optymistą. Polska dziś jest wspaniałym krajem. 20 lat temu mieliście naprawdę dużo więcej powodów do pesymizmu. Mieliście za sobą trudny okres. Ja od pierwszego dnia starałem się tworzyć w firmie nastrój amerykańskiego optymizmu.

Jest Pan dla ludzi kumplem?

Jestem w firmie bardzo blisko ludzi. Nie jestem właścicielem na dystans, który pojawia się po dywidendę. Jestem codziennie od rana do wieczora. Gdy zostałem zwolniony, nie mogłem przychodzić. Gdy z kimś miałem kontakt, to powtarzałem: Nie trać wiary, będzie dobrze.

I było.

Gdy wygrałem bitwę o firmę, napisałem na wizytówce „Strażnik wiary”. Uznałem, że tytuł „Prezes”, czy „CEO” naprawdę nic nie mówi o mojej roli. Moją rolą jest utrzymywanie w zespole wiary w powodzenie.

Wiedział Pan to już wcześniej czy spór z udziałowcami Pana zmienił?

Ten incydent był katalizatorem. To objawienie. Wielokrotnie wcześniej miałem w życiu trudności. Wtedy reagowałem na nie paniką, nie mogłem spać, denerwowałem się. Teraz zrozumiałem, że wielu rzeczy nie mogę kontrolować. Nie mam wpływu na recesję, na zdarzenia losowe. Mogę tylko kontrolować swoje reakcje. Teraz mam to poukładane.

Mimo że w firmie z pewnością ma pan stale jakieś wyzwania.

Teraz mamy na przykład tyle zamówień, że nie jesteśmy w stanie ich obsłużyć. To grozi tym, że klienci będą rezygnować... Do tych problemów podchodzę prawie bez emocji. A nawet zacząłem się dobrze bawić rozwiązywaniem problemów.

Niedawno jechałem z dziećmi do szkoły i około 7 rano dostałem telefon: John, jest ogień w firmie. Firma płonie. Bardzo spokojnie zapytałem, czy wszyscy są w porządku, czy straż pożarna wie o sytuacji i normalnie odwiozłem dzieci do szkoły.

Udało mi się zmienić całe moje podejście. Mówi się, że to, co cię nie zabije, to cię wzmocni. Coś w tym jest. Proszę nie myśleć, że stałem się arogantem. Martwię się o wiele rzeczy, ale stałem się taki bardziej buddyjski.

Bez tego spięcia biznes się robi lepiej?

Oczywiście, że tak. Najważniejszym uczuciem jest strach. Strach ma niesamowity wpływ na każdego człowieka. Po swoim kryzysie opracowałem swoich 10 lekcji. Oto one:

Lekcje z kryzysu

1. KEEP LIVING LIFE. Maintain routines. Don’t let the crisis take over your life.
2. BEWARE OF ADVICE. Know who to ask what. Careful with advice from lawyers outside of their expertise. You can't outsource important decisions to lawyers. Have diverse ‘advisors’.
3. LOYALTY & FEAR. Most people are thinking about their next paycheck and their mortgage – not valiant deeds. Fear affects loyalty. Most people are controlled by their fears.
4. READ THE ART OF WAR … again (SUN TZU). Use the element of surprise. Know when to walk away.
5. PAY ATTENTION – especially to your adversary. Listen for hints and mistakes. Bluffs. What does it mean?
6. Don't count on RATIONALITY. Some people are irrational, illogical or maybe just ignorant.
7. DISTANCE YOURSELF FROM BAD NEWS. I forwarded emails to my advisor to read first. Don't run through worst case scenarios. It will kill you.
8. USE HUMOR as a weapon and stress reliever. Make fun of your adversaries. Give them funny nicknames: I called mine „The Rat”.
9. IMPORTANCE OF a PLAN B. And readiness to execute. Biggest value – to give you the guts to fight hard in Plan A.
10. You can't go it alone. Don’t be proud. Get help from any friends, advisors, professionals, or even employees.
10.5. YOU NEED A POSITIVE ATTITUDE – even when you are down. FIND INSPIRATION and positive energy from the ARTS, CULTURE, MEDIA ... Movies, Music. Watch your favorite movie. Play your favorite song. Keep the faith!
Czego się Pan wtedy bał?

Że stracę całą firmę. Że stracę dorobek życia.

To nie był strach pozbawiony podstaw.

I tak, i nie. Z moją głową, doświadczeniem biznesowym, znajomością rynku, nawet gdybym stracił wszystko, to nie powinienem się bać. Jutro mogę wszystko zacząć od nowa. Jeszcze szybciej mogę zbudować coś fajnego. Nie ma powodu, żeby się bać. Są ludzie, którzy mają dużo mniej niż ja. Wietnamscy imigranci płyną do Stanów, lądują tam bez grosza i budują potężne i bogate firmy. Z tym, co ja mam, nie mam żadnego powodu do strachu w życiu.

Każdy, kto miał jaja założyć własną firmę, powinien czuć się dokładnie tak, jak ja. Czasem ci się wszystko zawali. Tak bywa. Trzeba wstać i zacząć budować kolejną firmę. Wcześniej w życiu nie spałbym przez trzy miesiące. „Nic nie będę miał”, „Wszystko stracę”, „Kto mnie zatrudni”. Teraz myślę inaczej.

Czy wpłynęła na Pana jakaś religia?

Nie jestem buddystą, ale bardzo podoba mi się podejście Dalajlamy. Sam takie przyjąłem. Bądź spokojny, idź do przodu.

Pana rady po kryzysie są nieortodoksyjne. Pozornie wiele z nich nie dotyczy biznesu.

Moja zasada nr 1 to żyj normalnie swoim życiem. Gdy przedsiębiorca ma kryzys w firmie, to zawsze ma uzasadnienie, żeby postawić swój świat na głowie. Nie mieć czasu dla rodziny, siedzieć cały czas w firmie. Bardzo często biznesmeni ignorują całe życie i skupiają się tylko na swoich kryzysach. Nie można tak. Moja moc zawsze rodziła się w chwilach, gdy byłem na chwilę wyłączony z kryzysu i miałem wolną głowę.

Każdy przedsiębiorca wie jednocześnie, jak trudno jest to osiągnąć.

W środku mojego kryzysu dostałem zaproszenie na spotkanie z Dalajlamą. W najgorszym możliwym momencie. Naprawdę nie miałem czasu. Pomyślałem: Ile razy w życiu będę miał okazję słuchać przez trzy godziny Dalajlamy? Raczej nigdy.

Przyjąłem zaproszenie, pojechałem do czeskiej Pragi. Dostałem tyle inspiracji, że może nawet uratowały moje życie w tamtym kryzysie. Po tym spotkaniu w najtrudniejszych momentach pytałem sam siebie: Co by zrobił Dalajlama. To mi pomagało.

Czy był Pan w stanie odseparować się od najgorszych scenariuszy rozwoju wydarzeń?

Nie można myśleć w czarnych barwach. „A jak oni zabiorą moje udziały, to zostanę z niczym”. „Zabiorą mi dom”, „Będę spał pod mostem”. Ludzie robią to cały czas. Mój syn ma kleszcza, więc od razu słyszę, że będzie pogrzeb. Takie myślenie jest ogromnie antyproduktywne. Oczywiście nie można być cały czas szczęśliwiutkim, że wszystko jest w porządku. Bez emocji należy się zastanawiać, co można zrobić w każdej sytuacji. Nie panikować.

Bardzo ważne jest odpowiednie używanie energii.

Nigdy nie trać jej niepotrzebnie. W środku prawnej bitwy dostawałem nieustannie maile od prawników drugiej strony. Cały czas groźby, że jak czegoś nie zrobię, to stracę miliony dolarów. Po prostu przestałem to czytać. Zacząłem wprost wysyłać do swoich prawników. Jest olbrzymia i udowodniona moc pozytywnego myślenia. Możemy manipulować własnym mózgiem, nastrojem przez bardzo proste rzeczy. Na przykład włączyć sobie ulubioną piosenkę w drodze do pracy. Możemy sobą manipulować. Pozytywne podejście jest kluczowe do rozwiązania każdego problemu w życiu. Może to jest głupie, ale to jest fakt. Jeśli da się manipulować sobą – rób to.

Kiedy ma Pan najlepsze pomysły?

Albo w środku nocy, albo nad ranem. Ale jak się budzę trzy godziny później, to już nic nie pamiętam. Dlatego trzymam koło siebie długopis i kartkę i jak się budzę w nocy, to od razu piszę. Czasem nie potrafię uwierzyć, ile dobrych pomysłów miałem w środku nocy.

Ze wszystkich biznesowych lektur polecił Pan jedną, bardzo szczególną książkę.

Najstarszą książkę o strategii „Sztuka wojny”? W środku mojego kryzysu polecił mi ją znajomy. Mówię mu: Ale przecież to ma 2000 lat! Przeczytałem i wiesz Pan co? Nie ma lepszej książki na świecie niż ta. To świetna żywa książka o negocjacjach i wojnach biznesowych. Moja rada dla wszystkich przedsiębiorców brzmi więc: Czytaj „Sztukę wojny”.

Udziela Pan rady, mimo że generalnie nie chce Pan rad.

Należy uważać na rady. Od kogokolwiek. W organizacji, w której jestem YPO, jest zasada, by nigdy nie dawać rad innym. To nie oznacza, że nie pomagamy sobie. Ale raczej opowiada się o wspólnych doświadczeniach. Nie można dawać rad, co ja bym zrobił na twoim miejscu. Ludzie są różni. Nie znam twoich emocji, twoich ryzyk, twojej rodziny, twojego otoczenia. Dawanie rad jest przeciwskuteczne. Dużo lepsze jest dzielenie się doświadczeniem.

Ludzie cały czas dają sobie rady, nawet nie słuchając o twojej sytuacji. Miałem trzech prawników. Każdy z nich mówił, że powinienem zrobić coś innego.

Kieruje się Pan wtedy instynktem.

Nigdy. Muszę przyznać, że mój instynkt mylił się w co najmniej połowie przypadków. Ludzie cały czas mówią: Zaufaj instynktowi. Tymczasem nasze instynkty nie są wcale takie dobre. Jestem przedsiębiorcą, z definicji mam mocne opinie o wszystkim. Nie oznacza to, że są one poprawne.

Komu Pan ufa, jeśli nie sobie?

Nie jestem autokratą. Bardzo ufam swoim ludziom. Gdy mam sytuację, organizuję spotkanie. Słucham, testuję, krytykuję, wyrażam opinię. Bardzo często mówię komuś: Wiesz co – masz rację. Twój pomysł jest lepszy od mojego. Moim celem jest podejmowanie najlepszych decyzji. Gdybym był przekonany, że sam podejmuję najlepsze decyzje, to nie potrzebowałbym żadnych managerów. W wielu małych polskich firmach managerowie boją się podejmować decyzje. O wszystkim decyduje szef.

Robotą szefa nie jest podejmowanie decyzji?

Najważniejszym zadaniem szefa jest budować grupę managerów, którzy mogą podejmować decyzje. Pierwszy szef McDonald's w Polsce opowiadał mi, że przyszedł kiedyś do niego manager, mówiąc, że potrzebuje jego decyzji w jakiejś sprawie. Prezes mu odpowiedział, że on nie jest potrzebny do tej decyzji, bo jeśli jest potrzebny, to manager jest niepotrzebny.

Ja dużo deleguję. W zarządzaniu nie chodzi o moje ego. Chodzi o to, żeby firma była zarządzana jak najlepiej. Dziennie są setki decyzji do podjęcia, nie mógłbym brać udziału we wszystkich. Nie wierzę w superprezesów. Kluczem do sukcesu jest prezes, który ma tyle zaufania do siebie, że może oddać decyzje swojej ekipie i budować superekipę. Im jestem starszy jako prezes, tym więcej zajmuję się ludźmi.

Financial Times napisał o Panu artykuł: More Warsaw than Wharton, nawiązując do nazwy Pana uczelni biznesowej.

Wharton miał olbrzymi wpływ na ukształtowanie mnie, ale całego biznesu nauczyłem się w Polsce. Moją filozofią jest uczyć się przez całe życie. To jest klucz do pełnego życia – cały czas się rozwijać.

Kto jest pana wzorem w biznesie?

Verne Harnish. Jest geniuszem. Przestudiował dokładnie zwyczaje Rockefellera – kiedyś najbogatszego człowieka na świecie – i napisał o nich książkę. To są superproste rzeczy. Na przykład wszyscy najważniejsi managerowie firm Rockefellera mieszkali blisko siebie i blisko firmy. Codziennie szli razem do pracy na piechotę. Przez ten kwadrans mogli omówić najważniejsze sprawy firmy. Bez agendy, bez notatek gadali o biznesie.

Pan powiedział wcześniej, że do firmy jeździ.

Ale potem, między 9 a 10, mamy spotkanie wszystkich managerów. Codziennie. Rozmawiamy o tym, ile poprzedniego dnia sprzedaliśmy. Szef sprzedaży mówi, jaki mieliśmy biznes. Szef produkcji, jak idzie w jego dziale. HR mówi, jak nam idzie z rekrutacjami do produkcji, jeśli mamy tam problem. Takie spotkanie pomaga skupić się całej organizacji na jednym zadaniu. Każdy wie, że jutro będzie rozliczony. Nie na koniec miesiąca, nie za dwa miesiące, ale już. To jest superrzecz którą wprowadziłem u siebie 12 lat temu.

Nigdy nie żałował Pan że zrezygnował z pracy dla amerykańskiej korporacji?

Gdy kończyłem Wharton, byłem pewien, że będę CEO dużej firmy. Do Polski przyjechałem, żeby przeżyć przygodę i opowiadać o niej dzieciom i wnukom. Był początek lat 90. i miałem pomagać w rozwoju przedsiębiorczości. Przyjechałem, zobaczyłem Polaków robiących biznes. W większości to byli ludzie kompletnie nieprzygotowani do robienia biznesu. Nie wiedzieli nic o wolnym rynku. Pomyślałem: Kurczę, jeśli Polacy robią biznesy, bez żadnej formalnej biznesowej edukacji, to jakie biznesy mogę robić ja po Wharton School of Business. To nie ja wybrałem drogę przedsiębiorcy. To ja zostałem wybrany. Moja mama była kelnerką, a tata pracował jako robotnik. Szukałem w życiu stabilnych zarobków, a zostałem przedsiębiorcą.

Początki musiały znacząco odbiegać od sposobu robienia biznesu w Ameryce.

Mieliśmy 15 pracowników i jedną linię telefoniczną. Błagaliśmy TP SA o więcej linii. Mówili, że nie ma, bo centrala ma kilkadziesiąt lat i nie da się do niej więcej podłączyć. Nie było infrastruktury, transportu, żadnych firm logistycznych. Dostawa z Krakowa do Warszawy zajmowała 21 dni. Ludzie w Stanach pytali mnie, czy żartuję. Trzecim polskim słowem, którego się nauczyłem było „przyczepa”. Osobiście jeździłem do klientów z towarem.

Właśnie świętuje Pan 24 lata biznesu.

Jesteśmy teraz liderem w Polsce. W Europie jesteśmy mrówką. Możemy być 10 razy więksi niż jesteśmy. W rozwoju firmy są kolejne stopnie. Pierwszy to 1 milion dolarów przychodu. To już jest trudne. Jestem pod wrażeniem, gdy ktoś mówi, że od zera zbudował spółkę z takimi przychodami. Kolejny krok to 10 mln dolarów. Taki przedsiębiorca musi mieć więcej niż energię i pomysły. Wreszcie 100 mln dolarów. To już jest kompletnie co innego. To nie jest po prostu dziesięć razy więcej. My mamy teraz 100 mln złotych sprzedaży. Już teraz widzę, że coś, co kiedyś działało perfekcyjnie, teraz kompletnie nie działa. 24 lata za nami, przed nami wiele do zrobienia.

Biznes to dla mnie przyjemność.

Patronem cyklu artykułów „Oto Lew” jest Kulczyk Holding SA.