Kiedyś brylowali na biznesowych salonach, dziś nie wiedzą, co mają ze sobą zrobić, bo gdy stracili stanowisko, telefon przestał dzwonić. Menadżerowie, który pięli się po szczeblach kariery w latach 90., teraz nie mogą odnaleźć się na rynku pracy. Ernest Wencel, doświadczony headhunter, wyjaśnia z czego wynikają te problemy.
REKLAMA
"Cztery pokolenia w jednej firmie. Źródło konfliktu czy wulkan wiedzy?" – to tytuł raportu, jaki powstał na zlecenie Incredible Inspirations Sebastiana Kulczyka. W ramach jego premiery publikujemy cykl artykułów i wywiadów na temat tego, jak różne pokolenia odnajdują się na polskim rynku pracy.
Co takiego się stało, że menadżerowie, którzy świetnie sobie radzili, awansowali, dziś mając 45-55 lat nie mogą odnaleźć się na rynku pracy?
Bez względu na to, czy mieli kompetencje, czy też ich nie mieli, to mają problem. Powodów jest kilka. Po pierwsze, kiedy w Polsce przechodziliśmy okres transformacji ekonomicznej, to poza pokoleniem X było tylko pokolenie ich rodziców, które tak naprawdę było mało adoptowalne do nowego środowiska, nowego podejścia i nowej kultury.
Jako młodsze pokolenie bardzo szybko się uczyliśmy, ponieważ potrzeby były ogromne. Osoby mające 3- lub 4-letnie doświadczenie szybko awansowały nawet na stanowiska dyrektorskie.
Trzeba jednak podkreślić, że osób z 3-letnim doświadczeniem było relatywnie mało. Dziś, jeśli przyjrzymy się menadżerom, to widzimy, że mają oni 5, 10, 15, 20, 25, 30, a nawet 30 parę lat doświadczenia. Ta grupa osób zajmujących te same pozycje jest więc dużo większa niż w latach 90. Podaż jest ogromna, ale popyt bardzo mały.
Kolejny powód jest taki, że osoby, które właściwie nigdy nie szukały pracy – praca ich szukała – rozwijały się i bardzo szybko awansowały, mają w sobie pewnego rodzaju arogancję. Mówią: "Jestem świetny i mam na to dowody. Przecież to nie jest przypadek, że jestem tu, gdzie jestem. Jestem doskonałym menadżerem".
Rynek ma jednak na to odpowiedź: "Oprócz ciebie mamy setki innych takich super osób". Ta postawa "jestem świetny i przyszedłem odcinać kupony" świadczy o tym, że tacy menadżerowie nie są gotowi przyjąć jednego prostego założenia, świat, w którym teraz żyją, bardzo się zmienił.
On nie jest taki, jaki był jeszcze 10 lat temu. Potrzebujemy całkiem nowych kompetencji. Potrzebujemy ciekawości, chęci dowiedzenia się, co będzie. A postawa, którą bardzo często reprezentują menadżerowie, o których rozmawiamy, mówi: "Ja to wiem, ja to znam, robiłem to wiele razy".
Chcą powtarzać mechanizmy, które do tej pory przynosiły im sukcesy, ale wszystko się zmienił, a oni nie.
Czyli te utarte ścieżki rozwoju zawodowego, z którymi oni mieli do czynienia, straciły na znaczeniu?
Ich kompetencje się zużyły. Kiedyś bardzo popularnym stylem zarządzania był styl "armijny" – silna osobowość, która mówiła, że tak ma być, bo ona tak chce. Dzisiaj ludzie nie chcą, żeby ktoś w taki sposób nimi zarządzał.
Świat się zmienił, pojawiło się coraz więcej korporacji, pojawiły się inne oczekiwania młodszego pokolenia, które mówi, że chce partycypować w sukcesie, w wyznaczaniu celów, kierunków rozwoju, w sposobie funkcjonowania firmy. Menadżer musi umieć przekonać do działania, a nie kazać coś robić.
W związku z tym nie wszyscy potrafią odnaleźć się na tym rynku z zupełnie inną postawą. To jest problem mentalny ludzi, którzy chcą wszystko robić po staremu.
Kolejne ograniczenie, które widzę, jest spowodowane dopasowaniem do krzywej podaży, czyli do tego, kto decyduje o zakupie danego produktu. Największą siłę zakupową mają ludzie w wieku 35-45 lat, więc im jestem bliżej tej grupy i im bardziej rozumiem jej świat – posługuję się tą samą technologią, tak samo się komunikuję – tym większe prawdopodobieństwo, że będę tworzył rozwiązania lepiej do niej trafiające.
Wszystko to, co mówię, jest pewnym uogólnieniem. Znam menadżerów, którzy mają 50 parę lat, ale są niezwykle młodzi, jeśli chodzi o potencjał intelektualny, o ciekawość życia. Znam też 40 latków, którzy są skostniali i mało nastawieni na rozwój.
Może być tak, że część ludzi, pracując w jednej firmie przez lata, nie rozwijała swojego potencjału i ma tak wąską "specjalizację", że nie jest w stanie niczego więcej zaproponować?
Osoby, które pracowały w jednym miejscu przez wiele lat nie mają dobrej pozycji. To, że ktoś odniósł sukces w danej organizacji, mogło być dziełem przypadku. Ryzyko po stronie pracodawcy jest więc ogromne.
Być może ktoś wstrzelił się w produkt, mógł dobrze poczuć klientów, dopasować się do kultury organizacyjnej. To, czy odnajdzie się w innej kulturze, jest pod dużym znakiem zapytania.
Poza tym, jeśli ktoś pracował przez lata w jednej firmie, to zna relatywnie mało rzeczy. Wachlarz jego możliwości jest ograniczony, nie wie, jak odnajdować się w różnych środowiskach, w różnych sytuacjach.
Dużo ciekawszymi kandydatami na konkretne stanowisko są te osoby, które potrafią pokazać sukcesy w takiej branży, na takim stanowisku, z takimi klientami, ale ta różnorodność jest dużo większa.
Obawy, które próbowałem zdefiniować, są też doświadczeniem bardzo wielu rekruterów, headhunterów, decydentów. Wiedzą, że ryzyko związane z zatrudnieniem takich ludzi istnieje. Bardziej lub mniej świadomie, ale czują je.
"Im większa cyfra z przodu, to jest to postrzegane z ubytkiem zdolności poznawczych, działania, sprytu. I osoby starsze, mówimy o rekrutacji, są gorzej traktowane. Kiedy rekruter zobaczył, że nie jestem młody, to zapał u niego szybko spadał", to wypowiedź 51-letniego menadżera z branży medialnej, którą można znaleźć w raporcie "Cztery pokolenia w jednej firmie. Źródło konfliktu czy wulkan wiedzy?". Zgadza się pan, że takie stereotypy istnieją i mają wpływ na decyzję rekruterów?
To jest prawda, ale te stereotypy skądś się biorą. Biorą się z tego, że 7 na 10 osób je potwierdza. Jeśli więc rekruterzy chcą optymalizować swój czas, to nie mogą spotykać się ze wszystkimi. Muszą być skuteczni w swojej pracy, więc w intuicyjny sposób podążają za takimi schematami.
Być może odrzucają 3 osoby, które są super fajne, ale wiedzą, że statystycznie większą skuteczność będą mieć wybierając wśród ludzi, którzy są młodsi. Kolejny argument jest taki, że osoby, po które chętnie się sięga, to są osoby, które są na granicy "kroku wyżej".
Jeśli ktoś już ma kilka lat doświadczeń, był np. szefem marketingu, odniósł sukcesy, pracował w różnych branżach, czyli jest gotowy do przejęcia nowej roli osoby zarządzającej, to decydenci chętniej zatrudniają kogoś takiego.
Mamy kompetencje, a z drugiej strony mamy wielką motywację. Ta osoba bardzo chce udowodnić sobie i innym, że da radę. Po to kończyła studia, żeby osiągnąć pozycje numer 1.
Bardzo ważny jest także poziom zaangażowania. To jest to coś, co rozróżnia kandydatów. Ktoś, kto przychodzi i myśli, że będzie odcinał kupony, bo uważa, że wszystko wie, jest zwykle mało zaangażowany. I to jest ta obawa rekruterów.
Ale ludzie w wieku 45-55 lat też mogą być zaangażowani i też mogą być cenni dla firmy.
Oczywiście, że mogą być cenni, o ile mają właściwą postawę. Chodzi o postawę człowieka, który jest gotowy odciąć się i zapomnieć o swoich dotychczasowych sukcesach.
Największa barierą tych ludzi jest życie w przeszłości, we wspomnieniach minionych sukcesów. Powtarzam: świat się zmienił, a oni tkwią w tym, co już było. Mówią: "Ja to już wiem, ja to już znam, to jest dla mnie oczywiste".
Być może byli też przekonani, że skoro byli tacy świetni, to telefon sam zadzwoni. Ktoś do nich, a właściwie po nich i ich kompetencje, się zgłosi.
To jest duży problem. Słyszę od klientów: my chcemy kogoś młodego. Mówią to bardziej lub mniej oficjalnie. Nie jest to zgodne z prawem, ale co z tego? Rynek działa tak, jak działa.
Rekruter stoi przed prostym dylematem: albo dostarczę mojemu klientowi to, co on chce, albo nie. Podam prosty przykład, który dotyczy jednak bardziej płci. Szukałem menadżera, który obsługiwałby kraje arabskie. Mój klient mówi tak: "panie Erneście potrzebujemy faceta, bo z kobietami nikt tam nie będzie gadał".
I co ja teraz powinienem zrobić? Powinienem pouczać klienta, że jest to niewłaściwe, niezgodne z prawem polskim? Tutaj zaczynamy wkraczać w fikcję. Niby daję wszystkim szansę, ale tak nie jest naprawdę.
Nikt wprost nie powie: "panie Erneście ten człowiek jest za stary". Usłyszę raczej, że szukają kogoś z większą dynamiką, kogoś bardziej dopasowanego do kultury organizacyjnej. Wszystko to jest ubrane w ładne słowa i jest poprawne politycznie.
Zastanawiam się też, czy ja, jako 50-latek, chciałbym wiedzieć, że moim problemem jest wiek, czy wolałabym tego nie wiedzieć? Bo komunikat, który tacy ludzie dostają jest nijaki. Najczęstszy feedback brzmi tak: jest pan zbyt wykwalifikowany. Klepie się go po ramieniu, mówi, że jest super, ale jednocześnie wskazuje się drzwi.
To, co dostaje taki kandydat, jest zakłamane, nieprawdziwe. Dlatego nie jest on w stanie się do tego odnieść, nie wie, jak masz zarządzać sobą. Nie wiem, czy coś jest nie tak z jego prezencją, czy jest to kwestia wieku, czy rzeczywiście ma zbyt duże kwalifikacje. Nikt nie ma interesu, żeby mówić prawdę.
Rozumiem idee, że powinniśmy traktować kandydatów uczciwie, czyli, że wiek nie powinien być czynnikiem różnicującym. Zgadzam się, tak powinno być, ale ten świat taki niestety nie jest.
Czyli właściwie świetne CV niewiele znaczy?
Wysłanie CV ma tylko i wyłącznie jeden cel, umówić się na spotkanie. CV jest niczym innym niż naszą ofertą. Ta relacja między pracodawcą a kandydatem jest jakby relacją między usługodawcą a klientem. Ja, jako kandydat, świadczę usługę na rzecz pracodawcy. CV jest pewną ofertą, mam takie kompetencje, takie umiejętności.
Owszem umiejętność zaprezentowania tej oferty jest bardzo ważna – to, jak jestem w stanie opisać swoje doświadczenie, skalibrować siebie, pokazać sukcesy. Ważne jest jednak także pokazanie trochę takiego aspektu ludzkiego – kim jestem jako człowiek. Robimy przecież biznes z ludźmi, a nie z kompetencjami.
W rozmowach finalnych to nie kompetencje decydują o wyborze kandydata. Decyduje nasze przekonanie o tym, czy ten lub inny kandydat zabezpieczy mój interes. Trudnym elementem jest więc samo wejście do gry, czyli możliwość zaprezentowania się. Stereotypy są więc takim bagażem, który nie często na to nie pozwala.
Co mają w takim razie robić ci menadżerowie, którzy świetnie odnaleźli się w latach 90., aby ich życie zawodowe nie było tylko wspomnieniem?
Trzeba mieć plan sprzedaży siebie. Trzeba sobie uświadomić, że poszukiwanie pracy sprawdzając ogłoszenia rekrutacyjne, nie jest już najlepszą drogą. Wszyscy są w tym oceanie. Ktoś zamieszcza ogłoszenie, że szuka dyrektora XYZ i w ciągu tygodnia ma 350 odpowiedzi.
Kandydaci, którzy przez wiele lat pracowali w jednej organizacji, kompletnie nie wiedzą, jak się na tym rynku poruszać. Są zagubieni, jak dzieci we mgle.
Podam pani prosty przykład. Pewien menadżer mówi do mnie: "Panie Erneście, nie rozumiem, o co chodzi, te ogłoszenia to jest jakaś jedna wielka ściema, nikt tego nie przegląda". Pytam więc, dlaczego tak sądzi, a on mówi: "Bo nikt nawet nie otworzył mojego CV'.
Więc znowu zadaję pytanie, dlaczego ktokolwiek powinien otworzyć jego CV i słyszę: "No jak to, przecież ogłoszenie jest aktualne, ciągle szukają, a nikt nie otworzył mojego CV'.
Wtedy mówię, zatrzymajmy się, proszę sobie wyobrazić, że taki rekruter, który dał ogłoszenie, dostał informację od swojego przełożonego, żeby na szybko znalazł 10 osób, które spełniają potrzeby profilu idealnego kandydata. Dał ogłoszenie i w ciągu tygodnia ma 250 aplikacji. Z tych 250 aplikacji wybrał 30 fajnych kandydatów.
Jest więc zadowolony, że sprawnie wykonał zadanie. Jeśli zrobił to w ciągu 7 dni, to dlaczego przez następne tygodnie ma oglądać pozostałe aplikacje, czy to nie jest marnowanie czasu?
To jest oczywiste, kiedy o tym mówię, ale ludzie tego nie wiedzą. Są w związku z tym zagubieni, nie wiedzą, jak ten proces poukładać, jak się w tym odnaleźć, jak docierać do ludzi, jak budować relacje. Aplikują, aplikują i wpadają we frustracje.
Do tej pory byli bardzo aroganccy. Uważali, że są niezniszczalni. Telefon dzwonił, ktoś zapraszał ich na kawę, ktoś inny mówił, że są świetni. Mylili jednak jedną rzecz, jeśli ktoś był np. szefem działu, to był potencjalnym dawcą biznesu.
Czyli ludzie tak się wobec niego zachowywali, żeby mieć z nim dobre relacje, bo z tyłu głowy mieli robienie z nim biznesów. Jeśli przestał być decydentem dla nich, to zainteresowanie jego osobą natychmiast spada. W niczym im już nie pomoże.
Nagle ci ludzie się budzą z myślą: "Ale jak to?!". Tak to... Ten świat jest inny niż wydawało się, że jest. Z drugiej strony menadżerowie nie dopuszczają takiej myśli do siebie, że coś może pójść nie tak.
Wyobrażenie menadżera, który pełni w danym momencie taką rolę, jest takie, że jest niezastąpiony, doskonały, że najlepsi nigdy nie szukają pracy. Do momentu kiedy traci pracę...
Ta dychotomia poznawcza i wyobrażeniowa o samym sobie okazuje się mega bolesna. Oni mają poczucie, że u szczytu kariery nagle spadają w nicość. Są nikim. To jest to, co ich przeraża, bo definiowali siebie poprzez życie zawodowe. Zwłaszcza faceci tak mają. Nagle kiedy okazuje się, że tego tytułu, np. dyrektora, nie mają, nie wiedzą kim są.
W pierwszej kolejności postanawiają wyjechać na wakacje, żeby odpocząć, nabrać dystansu. Dostali odprawę, mają kilkaset tysięcy złotych na koncie i jest super przez pierwszy miesiąc, ale im dalej tym bardziej zaczynają zauważać, że wypadli, że nikt się nimi nie interesuje, że nikt ich nie chce.
Wpadają w apatię, w poczucie beznadziei, często w depresję i trudno im się podnieść. A w im gorszym stanie emocjonalnym są, tym gorzej wypadają na rozmowach rekrutacyjnych.
Kiedy pytam z iloma headhunterami się pan kontaktował, słyszę, że z wieloma, że wysłał CV może do 20 i to 3 miesiące temu. I to jest kolejna naiwność. Headhunter nie jest odpowiedzialny za znalezienie komuś pracy. Headhunterzy działają na rzecz swoich klientów, tych, którzy płacą pieniądze. On poszukuje kandydatów, ale nie szuka pracy kandydatom.
'/%3e%3cpath%20class='cls-2'%20d='M212.89,56.37v51.7h-19V56.37H173.83v-16h59.11v16H212.89Z'%20transform='translate(0%200)'/%3e%3c/svg%3e)
Ernest Wencel Doradca kariery i rekruter z 17+ latami doświadczenia. Kompetencje budował realizując projekty rekrutacyjne, HR i wydawnicze. Przez lata wspierał organizacje w ramach firmy konsultingowej wyspecjalizowanej w strategicznym zarządzaniu obszarem komunikacji. Jako rekruter przez ponad 10 lat zrealizował kilkaset procesów rekrutacyjnych głównie na poziomie zespołów zarządzających. Od ponad 7 lat prowadzi programy outplacementowe oraz wspiera top managerów w budowaniu kariery i poszukiwaniu pracy.