"Mój szef jest nie do zniesienia", czyli skąd biorą się trudne relacje z pracodawcą

W pracy spędzamy ogromną część swojego życia. Trudno wyobrazić sobie, aby tak ważna część naszej aktywności przebiegała w atmosferze konfliktu. Często narzekamy jednak, że "u nas w pracy jest to niemożliwe". Niezależnie od branży, wiele osób nie potrafi ułożyć sobie dobrych relacji z szefem. Jak to możliwe? Czy szef nie może być "w porządku"? Czy może jednak problem jest w nas samych?

– Mój poprzedni szef był okropny – skarży się Marysia z Krakowa. Choć dziś nie narzeka na relacje z przełożonym, to nadal ma w pamięci, co spotykało ją w byłej pracy. – Jestem specjalistką ds. Public Relations. Mój szef bez przerwy straszył nas, że jak coś będzie nie tak, to stracimy pracę. To było coś, co całkowicie blokowało nasze kreatywne myślenie – wspomina Marysia.

Skutek takiego podejścia do pracownika mógł być tylko jeden. Ludzie z firmy PR przestali angażować się w swoją pracę i nie czuli się z nią związania. Traktowali ją raczej jako zło konieczne, niż realizowanie swojej pasji. – Zaczęliśmy przychodzić do pracy 15 minut później, a wychodzić wcześniej. Starałam się robić swojego szefa w bambuko jak tylko się dało, aby się jakoś odgryźć – wyznaje Marysia. Teraz pracuje w innej firmie, która całkowicie ją pochłonęła. Mając w pamięci to, jak traktował ją poprzedni szef, docenia nową pracę i stara się jak najlepiej pracować. – To daje naprawdę fajne efekty – ocenia.

Proces rządzenia zaczyna się w mentalności i kontekście sytuacyjnym. Nie ma znaczenia, czy zarządzamy domem, drużyną piłkarską czy firmą. Zawsze mamy do czynienia z dwiema podstawowymi metodami. Rządy silnej ręki lub szeroko rozumianego dialogu.

Źródeł konfliktów z szefem jest mnóstwo. – Jest ich tak dużo, jak osobowości – stwierdza Leszek Mellibruda. Psycholog biznesu twierdzi, że najczęściej przyczyna złych relacji tkwi w ludziach, którzy pełnią funkcje kierownicze, oraz w pracownikach. – Sama praca jest na trzecim miejscu, jeśli chodzi o przyczyny konfliktu. Na pierwszym jest osobowość szefa. Często menadżerowie uważają bowiem, że zarządzanie to to samo co rządzenie. Na drugim miejscu jest zaś osobowość pracownika – wylicza psycholog.

Pomimo iż bez wątpienia wszystkim wersja łagodniejsza wydaje się być lepsza, nie wszyscy się na nią decydują. Kontekstem, który często sprzyja wprowadzeniu rządów silnej ręki w firmie, jest wszelkiego rodzaju kryzys. – Większość menadżerów uważa, że to jedyna metod hamująca rozwój kryzysu. Jednak autorytaryzm, zamiast autorytetu działa na krótką metę. W pewnych okolicznościach, kary oduczają kreatywnego myślenia – ostrzega Leszek Mellibruda.

Można sobie zadawać kolejne pytania. Czy szef stał się nieznośny dopiero po tym, gdy został menedżerem? Czy może był taki od zawsze, a rola w której musiał się odnaleźć sprawiła, że wyszły na wierzch jego najgorsze cechy charakteru. – Władza zmienia – mówi przekonanym głosem Leszek Mellibruda. – Niezależenie ile tej władzy człowiek ma, to zawsze zmienia ona myślenie, a w konsekwencji zachowanie – mówi psycholog biznesu.

Normalną, a wręcz pożądaną sytuacją w pracy jest awans. Problem pojawia się jednak, gdy osoba z którą do tej pory byliśmy na podobnym stanowisku staje się naszym szefem. Wówczas nawet osoba, z którą do tej przyjaźniliśmy się, otrzymuje nad nami władze. Nowa zależność zawodowa bardzo łatwo może zmienić nasze dotychczasowe relacje koleżeńskie, a wręcz je zniszczyć. Zdarzało się, że osoby które przed awansem przyjaźniły się, po awansie jednej z nich przechodziły z powrotem per pan.

Awans kolegi z pracy, który z dnia na dzień staje się naszym szefem, to sytuacja trudna dla obu stron. – Szefowie mają problem ze swoimi pracownikami. Jeśli od początku ustalą relacji na odpowiednim poziomie. Później i tak okaże się, kto jest szefem, a to może wywołać jeszcze większy problem – mówi Kasia z Warszawy. – Pojawiają się nowe obowiązki, a osoba która awansowała musi stanąć na wysokości zadania. Wówczas wszystko się zmienia, a osoba która była twoim przyjacielem, natychmiast może stać się nadętym bufonem" – uważa Kasia.

Według psychologa Leszka Mellibrudy, nie można oczekiwać, że ludzie pozostaną tacy sami, gdy stają się menadżerami. Pytanie tylko, w którym kierunku ta przemiana będzie podążała. Osoby stające się szefami zapominają często, że mają na te zmiany ogromny wpływ.

Nowy szef w firmie, tak jak silnik w nowym samochodzie, wymaga "dotarcia". – U początkujących menadżerów często pojawia się zjawisko replikacji rodzinnych relacji. Polega ono na tym, że z czasem zauważamy elementy zachowania rodzicielskiego. Ojciec mówi: "wynieś śmieci", a dzieci odpowiadają: "zaraz" – mówi ekspert.

Zdaniem Leszka Mellibrudy, początkujący menedżerowie wydają polecenia, po czym otrzymują odpowiedzi typu "zaraz". To swoiste badania terytorium władzy. Zjawisko to występuje wszędzie, gdzie pojawia się nowy szef. "Badanie granic" stosują najczęściej ci pracownicy, którzy mają skłonność do kombinowania. W takiej sytuacji konflikty są okazją do diagnozy zachowań obu stron. – Szef powinien wyciągnąć wnioski z takiego zachowania silniejszych osobowości w swojej firmie i analizować sytuacje, które pachną konfliktem – radzi psycholog biznesu.

Taka próba sił powinna być dla początkującego pracodawcy barometrem, który wyłoni liderów. – Menadżer powinien ich dostrzec i wykorzystać dla dobra firmy. Może zlecić im zadania, które dowartościują ich i wyróżni na tle grupy. Mogą być to choćby dodatkowe obowiązki, zadania, ale absolutnie nie kara – twierdzi Mellibruda.

W dużej mierze to właśnie po stronie szefa spoczywa odpowiedzialność za pojawienie się konfliktu z pracownikiem. – Od nowoczesnych menadżerów oczekuje się nie tylko dobrego zarządzania firmą, ale również konfliktem. Szef powinien być przygotowany na to, że pracownik może okazywać opór. Wina nigdy nie leży jednak po jednej stronie – podkreśla Mellibruda.