Skuteczne przywództwo i dobre praktyki w biznesie

Laureatem wyróżnienia przyznanego przez fundację został Marek Belka, Prezes Narodowego Banku Polskiego. Podczas gali, na której odebrał nagrodę, miałam zaszczyt opowiedzieć o dobrych praktykach w biznesie. Najlepszym przykładem ich stosowania jest sam laureat, zaś Fundacja im. Pagi stanowi wzór tego, jak dobre praktyki promować i edukować przyszłych liderów biznesu.

Wracając do laureata. Zacznę od wspomnienia czasów, gdy nie był szefem Narodowego Banku Polskiego, ale Premierem Rządu (nie wiem, notabene, Marku, które stanowisko bardziej sobie cenisz?). Dla mnie jako szefa Lewiatana były to złote czasy. Serio. Okres drugiej połowy 2004 r. i dużej części 2005, kiedy wspólnie rządzili panowie Belka, jako premier, i Jerzy Hausner, jako vice premier, to jeden z najbardziej uporządkowanych, sprawnych i moralnie satysfakcjonujących okresów w dziejach polskich rządów. I to nie tylko dlatego, że scena polityczna nie była tak podzielona jak dziś, nie tylko dlatego, że nie było „katastrofy smoleńskiej” i całej tej dekonstrukcji życia publicznego, która nastąpiła po, ale głównie dlatego, że był to czas pracowity i pożyteczny, dobrze zorganizowany a politycy byli bardziej skupieni na dobru wspólnym, programowi, kompetentni i – co ważne - rozsądni. To niby niewiele, ale sami wiemy jak to „niewiele” wiele znaczy!

Gdybym dziś miała dawać młodym adeptom biznesu czy polityki przykład dobrych praktyk w zarządzaniu, wskazałabym na rząd premiera Belki i jego osobę. Odpowiedzialny, kompetentny, zrównoważony, zaangażowany, ale bez gwiazdorstwa (to znaczy pracujący dla społeczeństwa a nie dla mediów), pozbawiony jakichkolwiek oznak histerii (co, patrząc na dzisiejszą politykę, można uznać za dość rzadki atrybut polityka), skłonny do wyważonych kompromisów, otwarty, wrażliwy, uczciwy, a na dodatek z poczuciem humoru również na własny temat. Jak już wspomniałam, skuteczne przywództwo jest definiowane przez rezultaty, a nie atrybuty. Dodałabym, że w przypadku Marka Belki mieliśmy i rezultaty, i atrybuty, które dalej służą społeczeństwu, bo ważną cechą Pana Prezesa jest stałość.

Chciałam powiedzieć jeszcze o dwóch sprawach. O dwóch ważnych z mojego punktu widzenia i ważnych dziś w Polsce dobrych praktykach. A mianowicie o odwadze i współpracy. Samo rządzenie to moim zdaniem: zdolność do planowania, zdolność przewidywania na podstawie posiadanej wiedzy, umiejętność wyboru i podejmowania decyzji, umiejętność wdrażania ich w życie (co bardzo często wymaga wielkiej determinacji) i brania za nie odpowiedzialności również wtedy, gdy nie prowadzą do krótkookresowego sukcesu, a może zwłaszcza wtedy. Na dobre rządzenie składają się więc: kompetencje, umiejętności prakseologiczne i przywódcze oraz kwalifikacje etyczne. Zwróciłabym uwagę, że w dzisiejszych czasach nie mniej ważna od kompetencji jest odwaga. Nie chodzi mi o brawurę, hucpę, nieodpowiedzialność – bo tego mamy w nadmiarze, chodzi o odwagę cywilną jako jedną z zapomnianych cnót. A więc o odwagę działania wbrew popularności, wbrew pokusom populistycznym, wbrew układom, kolegom i dobrym sondażom. Odwaga – tak mi się wydaje - to dobro coraz rzadsze a niezbędne w rządzeniu, którego celem jest coś więcej niż reprodukowanie władzy i wzmacnianie własnej pozycji. Tyle o polityce.

Jeśli chodzi o dobre wzorce zarządzania w biznesie, to warto zwrócić uwagę na inną cechę: na współpracę. Wartość to w Polsce niemal nieznana, nie będąca przedmiotem edukacji (bo Polak to przecież romantyczny indywidualista, powstaniec lub buntownik a nie kooperatywny obywatel), ale w biznesie zwłaszcza dzisiejszym – cecha ogromnie potrzebna. Wcześniej tradycyjna rola menadżera sprowadzała się do kwalifikacji przywódczych – dodam - natury patriarchalnej. W podręcznikach o przywództwie znajdą państwo takie typy przywódcy jak mag, wódz, bojownik. Trudno więc tu sobie wyobrazić kobietę. Menadżer (w typie maga, wodza lub bojownika) kierował, podwładni, zwłaszcza podwładne, słuchały. W nowym paradygmacie znacznie większą rolę stawia się na współpracę, działania grupowe, wreszcie – na równe traktowanie. Pracownicy to dziś aktywni uczestnicy procesów podejmowania decyzji. Menedżerska wiedza podlega dystrybucji. Bo też i warunki są znacznie trudniejsze niż w czasach, gdy wystarczało zarządzanie jednoosobowe. Rozwój polega więc dziś na inwestowaniu w pracowników, a właściwie na dostrzeganiu i wykorzystywaniu ich potencjału. Można - nieco przesadzając - powiedzieć, że dawniej menadżer pracował nad poszerzeniem firmy, dziś pracuje nad pogłębieniem. Dawniej w firmie ważna była drabina, którą niektórzy się pieli w górę, dziś firma jest jak labirynt, w którym trzeba szukać kapitału (talentów, uzdolnień, nowości, kwalifikacji dawniej niedostrzeganych i nie branych pod uwagę). Następuje odchodzenie od stereotypu pracownika posłusznego, dyspozycyjnego, spełniającego określone kryteria wiekowe, sprawnościowe, płciowe. Mówi się o zarządzaniu różnorodnością, o elastycznym czasie pracy, o równym traktowaniu kobiet i mężczyzn, o dostosowywaniu miejsc pracy do potrzeb ludzi starszych. Nie byłabym sobą gdybym mówiąc o różnorodności nie wspomniała o rosnącej roli kobiet. Tradycyjni przywódcy, których u nas jeszcze bez liku, często nie chcą dostrzegać kobiet w innych rolach niż tradycyjne. Tymczasem kobiety są często lepiej wykształcone i często lepiej przygotowane do pełnienia ról menadżerskich. Trzeba dać im tylko szansę. Cieszę się, że nasz laureat dał taką szansę Katarzynie Zajdel-Kurowskiej. Tak, jak kiedyś dał szansę prof. Środzie.

Współpraca, która wymaga bardziej sprawiedliwego, bardziej równego traktowania pracowników lub kandydatów do stanowisk stanowi nie tylko ważny dziś standard moralny, ale również wymóg czasów. Na tych zmianach, których jestem rzecznikiem, ale myślę, że większość obecnych tu pań i panów również, bo przecież są to zmiany cywilizacyjne, mogą skorzystać i pracownicy, i menadżerowie, i biznes, i nasza gospodarka, i Polska. Tylko że współpracę, różnorodność i równość szans trzeba potraktować poważnie. Bardzo poważnie. Do czego wszystkich serdecznie namawiam.