Reklama.
Reklama.
Reklama.
Prezes PKP Intercity Jacek Leonkiewicz zapowiada: Podnosimy głowy, przestajemy być chłopcem do bicia
Jacek Leonkiewicz to 32 latek na czele PKP Intercity. Jest jednym z ekipy, dla której praca na kolei nie jest ukoronowaniem życia na kolei, ale jednym z przystanków w karierze w największych firmach. Leonkiewicz pracował w banku inwestycyjnym w Londynie, potem w PKO. Rozmawiamy z kilku powodów. Wyciągnięcie z kryzysu polskich kolei jest interesem narodowym. Na Zachodzie kolej jest najważniejszym środkiem transportu. Po drugie od serii poprzednich wywiadów z managerami PKP w naTemat minął rok. To dobry czas żeby zobaczyć jak sytuacja wygląda dziś. I wreszcie Pendolino - na torach od kilku miesięcy. Leonkiewicz jest prezesem od niedawna, ale zapowiada że wraz z jego przyjściem zaczyna się w Intercity nowy etap: nie tylko odbudowy pozycji, ale też odzyskiwania twarzy.
Reklama.
Ktoś w Pana rodzinie był kolejarzem?
Mój dziadek Hieronim.
Gdzie jeździł?
Pracował w sanepidzie kolejowym i jeździł bardzo dużo po całej Polsce. Zostało mi po nim drugie imię i różne pamiątki. Dziadek zmarł jeszcze zanim się urodziłem.
Ucieszyłby się, że został Pan prezesem spółki?
Myślę, że bardzo. Gdy powiedziałem babci, była bardzo szczęśliwa. Też jest emocjonalnie związana z koleją.
Nie przyszedł Pan jednak do PKP ze względów sentymentalnych. Wcześniej robił Pan zupełnie inną karierę.
Studiowałem na SGH i w kilku miejscach za granicą. Zacząłem pracę w J.P.Morgan w Londynie – jednym z największych banków inwestycyjnych świata. Zajmowałem się głównie pracą analityczną, oceniałem różne możliwości inwestycyjne. W pewnym momencie dostrzegłem, że zaczyna mnie interesować coś innego. Oglądałem na własne oczy dużo biznesów, jeździłem po fabrykach, oglądałem i dotykałem. Zobaczyłem, że w przeciwieństwie do mnie ci ludzie dotykają czegoś prawdziwego.
A Pan obraca pieniędzmi i pomnaża zyski.
Stwierdziłem, że chciałbym czegoś takiego doświadczyć. Pracować w realnym biznesie. Tak jest w Intercity. W całej mojej karierze nie miałem tak stromej krzywej nauki, jak tu. W tej spółce ma się największy wpływ na pasażera w całej Grupie PKP. Nigdy wcześniej nie miałem też takiego kontaktu z klientem. Takiego poczucia kształtowania realnej, nie wirtualnej rzeczywistości.
Akurat na kolei ten kontakt z klientem bywa dość bolesny. Trakcja zamarznie i w mediach wszyscy pomstują na Pana firmę.
To jest perspektywa medialna. Wasz biznes tak działa. Media są głośne, jak się źle dzieje i ciche, jak dzieje się dobrze.
Teraz dużo o PKP się pisze, więc jest źle, czy dobrze?
Jest coraz więcej zadowolonych pasażerów. Dostaję od nich listy. Powie Pan, że to jednostkowe przypadki. My obserwujemy w styczniu i w lutym historyczne wzrosty liczby przewożonych osób. Pojawiają się też u nas pasażerowie, którzy nigdy nie jeździli pociągami. Na przykład 20-latkowie. Jechałem niedawno TLK do Lublina. Rozmawiałem ze studentami, którzy mówili, że po raz pierwszy w życiu jadą pociągiem, bo byli wychowani w przekonaniu, że w pociągu ich okradną, napadną albo utkną w polu. Od 2012 r. nie mieliśmy takich wzrostów liczby pasażerów jak teraz. W lutym 8% rok do roku – takiego wyniku nie zanotowano jeszcze nigdy.
Dobre tempo, ale i tak minie bardzo wiele lat zanim odrobicie straty z kilkunastu lat upadku kolei.
Są miasta w Polsce, na przykład Częstochowa, w których ludzie zapomnieli, że mają dworzec kolejowy. A teraz pojedzie Pan Pendolino z Warszawy do Częstochowy w dwie godziny. Kilka tygodni temu gościliśmy ludzi z dużej spółki z Wrocławia. Spytałem czym przyjechali. Powiedzieli, że przylecieli samolotem, bo pociągiem przyjadą, jak będzie jeździł nie dłużej niż 4 godziny. Więc im powiedziałem, że Pendolino do Wrocławia jeździ teraz w 3 godziny 40 minut. Musimy więc powiedzieć Polakom, jak bardzo kolej się zmieniła.
To jest tak wielka firma, że już nie wiem, czy wszyscy Pana pracownicy zauważyli, że się zmieniła.
Musimy w PKP podnieść głowy. Musimy powiedzieć: Uwaga, jesteśmy. Pendolino to był ogromny, złożony projekt, który został zrealizowany na czas. A Niemcy na przykład mają kilkuletnie opóźnienie w zamknięciu budowy lotniska w Berlinie. Dlatego wszystkim naszym pracownikom chcę powiedzieć, że naprawdę dajemy radę.
Oni przez lata nasiąkali tym defetyzmem?
Konduktorzy, maszyniści przez lata słyszeli, że są beznadziejni, dostawali w łeb. A teraz mówimy: Udaje nam się, podnieście głowy. Wychodzimy z kryzysu. PKP od lat jest w narożniku, jest chłopcem do bicia – tak są ludzie wychowani. Jeśli pasażer dostanie w samolocie taki serwis, jak w PKP to powie, że jest super. A w pociągu jego percepcja jest zupełnie inna. Dlatego będziemy mobilizować i motywować naszych pracowników.
Zarządza Pan spółką skarbu państwa, a mam wrażenie słuchając Pana, że traktuje ją Pan jak własną.
To jest na pewno zupełnie inne przywiązanie do spółki niż inwestora giełdowego, czy analityka, którym wcześniej byłem. Jeśli ktoś przychodzi do pracy tylko po to żeby odbić kartę i przesiedzieć 8 godzin to niezależnie, czy jest sprzątaczką czy prezesem, nigdy nie będzie szczęśliwy w pracy. Ktoś kto nie żyje tym co robi spali się bardzo szybko. Zwłaszcza że w Intercity pracy jest bardzo dużo. Mamy już pierwsze sukcesy, jak Pendolino i wzrost liczby pasażerów. Ale ambicje mamy dużo większe. Chcemy, żeby pasażerowie wrócili do nas na stałe. Żeby było tak jak na Zachodzie. Przy planowaniu podróży pociąg jest wyborem numer jeden. PKP rozbudowuje sieć, inwestycje są w toku. Musimy wypromować wiele połączeń. Z Warszawy do Lublina jedzie się w 2 godziny 15 minut, z Gdańska do Poznania w 3 godziny. Samochodem ciężko to zrobić.
Co Panu codziennie zajmuje 80% czasu?
Mam mnóstwo spotkań. Nadal wiele rzeczy muszę poznać i zgłębić. 80% czasu to pewnie myślenie strategiczne, prace nad ofertą, analizy. Jeden pociąg Przemyśl – Szczecin składa się z wielu krótszych relacji. Każda jest osobnym rynkiem. Mało jest przecież ludzi, którzy pokonują w całości tę trasę. Po drodze jest Poznań czy Wrocław. Każdy taki fragment musimy osobno analizować. Na każdym mamy przecież inną konkurencję.
Robicie to klasycznymi metodami, czy PKP ma już jakieś wielkie centrum big data analizujące ruchy każdego wagonu, lokomotywy i pasażera?
Big Data rozkręcamy. To potrwa, bo komputery trzeba napełnić danymi, zobaczyć czy wypluwają sensowne rekomendacje, każdą weryfikować. Mnóstwo pracy. Jak już to opracujemy, musimy dotrzeć z komunikacją do ludzi. I to geotargetowaną, bo każda relacja to inni pasażerowie. Teraz przygotowujemy kilka ofert segmentowych - dla seniorów czy osób podróżujących w grupach. Ostatnie miesiące zajmowaliśmy się głównie Pendolino. Teraz musimy zwrócić większą uwagę na TLK i skupić się na pasażerze ekonomicznym.
Jaki procent waszych pasażerów to ci z Pendolino?
Około 10%.
Jednocześnie 100% waszego medialnego wizerunku.
Medialnego tak, ale nie tego wynikającego z odbioru pasażerów. Bo co z tego, że ktoś zobaczy w telewizji lśniące Pendolino, jak na co dzień jeździ pociągami TLK.
Zastanawiam się, czy zdaje Pan sobie sprawę, że Pana robota będzie oceniania nie tylko przez wyniki finansowe, ale przez takie rzeczy, jak pogoda, oblodzone tory, znany awanturujący się pasażer, który niekoniecznie ma rację.
Jasne. W każdym biznesie są takie czynniki. Jak ktoś produkuje piwo i trafi się deszczowe lato, to piwo się nie sprzeda. Mimo pracy w Londynie nie jestem typem „szkiełko i oko”. W naszym biznesie jest wiele aspektów behawioralnych. Ich nie obejmie się surową analizą. Zdarzają się tacy analitycy, którzy mówią na przykład, że na jakiejś trasie taniej niż za 78 złotych nie można przewieźć ludzi. A ja mówię: Ale nasza konkurencja wozi ich autobusem za 15 złotych, więc jak nie można! Na to on wyciąga tysiąc założeń i pokazuje swój skomplikowany model ekonometryczny. Tymczasem na kolei to tak nie działa.
Jak chce Pan połączyć te dwa żywioły: jednocześnie potrzebuje Pan managerów zarządzających przez analizę i na nos?
Chcielibyśmy mieć product managera na każdej relacji. Jak w korporacjach, gdzie konkretne osoby odpowiadają za każdy produkt. U nas produktem są połączenia. Naszym produktem nie jest Pendolino, ale każda relacja, którą obsługuje. Dlatego produktów mamy tysiące. One mają niepowtarzalną specyfikę. Na przykład sposób naliczania ceny: kilometrówka wymyślona jeszcze przed drugą wojną światową. Ona dziś prowadzi do tego, że na niektórych kierunkach jesteśmy kompletnie niekonkurencyjni. Musimy to wszystko zbadać i skruszyć skałę.
Jest rok 2025. Co to jest Intercity?
To nowoczesny i najlepszy przewoźnik międzymiastowy. Oferuje bezkonkurencyjną usługę przewozu człowieka z miejsca A do miejsca B. Te miejsca są oddalone od siebie o co najmniej 100 km. Nie powinniśmy rywalizować z przewozami lokalnymi. Ludzie już wiedzą, że kolej zawiezie ich najszybciej i najpewniej Za to będą skłonni trochę więcej zapłacić. My nie mamy ambicji, żeby być najtańsi, choć na wielu relacjach musimy popracować nad obniżeniem cen biletów. My oferujemy dużo wyższy poziom usług. Nasz rozkład jazdy ma być docelowo bardzo przejrzysty. Od Nowego Roku będziemy mieli rozkład, który będzie dla pasażera intuicyjnie zrozumiały.
Ilu pasażerów w 2025 roku kupuje bilety przez internet?
Większość. Już w tej chwili w tym kanale mamy przyrosty przekraczające 80%. Mamy nową aplikację mobilną. Widzimy, jak ten rynek rośnie. Będziemy chcieli dotrzeć z tym pod strzechy. Myślę że za dziesięć lat 80-90% biletów będziemy sprzedawać w ten sposób. Te lata musimy poświęcić nie tylko na ulepszanie oferty, ale na przekonywanie ludzi, że jesteśmy bezkonkurencyjni. Na komunikację. Jesteśmy bezkonkurencyjni czasowo, coraz więcej naszych pociągów ma WI-FI, mamy najwyższe standardy czystości. Całe doświadczenie pasażera od wejścia na dworzec do wyjścia z innego dworca ma być przyjemne. To więc praca typu: Hej, PKP Intercity jest w twoim mieście, dworzec to nówka, przyjdź, weź rodzinę, znajomych, wsiądź do pociągu.
Czy sam sobie postawił Pan cele do osiągnięcia?
Oczywiście. Numer jeden to wzrost liczby pasażerów. Chcę to osiągnąć stawiając klienta w centrum uwagi. Pełne skupienie na nim. Adresowanie jego potrzeb. Przewidywanie ich. Jak usprawnimy nasz system sprzedaży, zakończą się inwestycje infrastrukturalne, zakończymy wymianę i modernizację taboru, to nikt nas nie zagnie. Nie ma takiej możliwości, żebyśmy się nie przebili z ofertą. Oczywiście zawsze będą ludzie, którzy wolą samochód, czy samolot. W Japonii i Szwajcarii też są.
Samochody na razie okazują się największą konkurencją pociągów.
W ciągu ostatniej dekady najbardziej straciły przewozy autobusowe. One spadły niemal pionowo. Pociągi spadały stale, ale w wolniejszym tempie. Bardzo szybko urosły przewozy samolotowe, ale to wciąż relatywnie mały rynek. Niemal pionowo rosły przewozy samochodowe. W mojej ocenie to kwestia aspiracyjna.
Co zmienicie w rozkładzie jazdy od 2016?
Nowy rozkład jazdy ma być przede wszystkim maksymalnie przejrzysty. Ustaliliśmy oś środka dnia na godzinę 14. Chcemy, żeby w tych samych odstępach czasowych w obie strony od tej osi odchodziły i przyjeżdżały pociągi na naszych relacjach. Celem jest taki rozkład, który będzie symetryczny, cykliczny, czytelny. Będzie łatwo zapamiętać, że na mojej trasie mam pociąg na przykład o 10.05, 12.05, 14.05, 16.05 itd. To też pomoże zoptymalizować działalność spółki.
Dziś Intercity działa na dwóch szczytach: porannym i popołudniowym. Chcemy, żeby natężenie pracy było maksymalnie stałe w ciągu dnia. To ma być fabryka pracująca w trybie ciągłym. W tej chwili mamy jeszcze wiele nieefektywności. Musimy sporo zainwestować, żeby działało to w oczekiwany sposób.
Reklama.