Luxoft wśród największych pracodawców IT. Berendt: Pozbądźmy się kompleksów!

Pierwsza dekada tego wieku przebiegała głównie pod znakiem inwestycji w infrastrukturę IT – czyli sprzęt, serwery, urządzenia mobilne i im podobne. Od kilku lat, miedzy innymi dzięki rozwoju popularności technologii cloud zauważamy przesunięcie budżetów w stronę rozwoju oprogramowania, a więc segmentu, w którym funkcjonuje właśnie Luxoft.

Choć zdarza się, że konkurencyjne kraje w regionie oferują niższe koszty niż Polska, posiadamy kilka istotnych zalet, dzięki którym wyrastamy na lidera. Co bardzo ważne, możemy podróżować po Unii Europejskiej w ramach Schengen, co dla obywateli Białorusi czy Ukrainy może być problemem. Poza tym, mamy lepsze kompetencje miękkie, dzięki którym łatwiej budujemy relacje i “zasypujemy” różnice kulturowe między klientami z Zachodu. Dzięki temu takie ośrodki, jak na przykład Kraków od lat wnidnieją na szczytach globalnych rankingów najlepszych miast pod inwestycje w centra usług.

Od zera. Dziś, w 3 miastach, zatrudniamy 1500 osób. A jeszcze w grudniu ubiegłego roku było nas 600. Znajdujemy się na shortliście największych polskich spółek IT pod względem zatrudnienia. W rankingu Computerworld jesteśmy pod tym względem na 10. miejscu, z czego z pierwszej dziesiątki wykazaliśmy największą dynamikę wzrostu.

Zatrudniamy inżynierów oprogramowania, czyli mówiąc krótko - programistów. Owszem, zatrudniamy informatyków, a więc osoby zajmujące się bieżącą pomocą techniczną i administracją sieci, ale “trzon” naszego biznesu to “koderzy”. To ludzie, którzy budują systemy informatyczne od podstaw, wspierające kluczowe procesy naszych klientów.

Tak, mówię o bankach inwestycyjnych, producentach samochodów, firmach z branży energetycznej - wysoce zaawansowane, zarówno technicznie, jak i biznesowo, projekty.

Choć faktycznie nie minęło sporo czasu między tymi dwoma stanowiskami, poprzedziła je niemal 12-letnia ciężka praca, o czym zwykle się nie mówi (śmiech). Karierę zawodową zacząłem wcześnie, pracując przez cały okres studiów. Po maturze wyjechałem do Stanów Zjednoczonych, gdzie uczyłem się na niewielkiej uczelni - BlackHawk Technical College. Pracowałem na kampusie jako technik informatyk wspierając sieć akademicką.

Po ukończeniu tych studiów, wróciłem do Polski i kontynuowałem naukę w Wyższej Szkole Biznesu w Nowym Sączu u rektora Pawłowskiego na kierunku informatyka. Po pierwszym roku, na uczelni pojawił się koncern Procter&Gamble, który poszukiwał studentów 5. roku na swój program stażowy. A że z natury jestem uparty i lubie łamać konwenanse, mimo kilku lat różnicy, postanowiłem spróbować swoich sił w rekrutacji.

Pierwszym krokiem tego procesu był test umiejętności analitycznych, do którego podszedłem nie chwaląc się, że nie spełniam kryterium studenta 5. roku.

Tak, byłem jedną z dwóch osób, które w ogóle zdały wówczas ten test. Firma później okazała się na tyle elastyczna, że wypracowaliśmy ciekawy model współpracy. Przez kolejny rok uczestniczyłem w programie stażowym w globalnym dziale serwisowym Procter&Gamble (w warszawskim oddziale), gdzie budowaliśmy systemy informatyczne wspierające działalność firmy. Koncern działał wówczas w ponad 150 krajach, zatrudniając na całym świecie ponad 120 tysięcy osób.

Ta współpraca bardzo dużo mi dała. Procter&Gamble był pionierem w budowaniu działów usług biznesowych w Polsce. Dzięki temu od początku mojej obecności w firmie zdobywałem różne umiejętności na styku IT i biznesu. Szybko awansowałem w strukturze, dochodząc do momentu product ownera (zarządzającego programem - dop. red.) aplikacji do zarządzania cyklem życia produktu.

Każdy nowy produkt w tak dużej organizacji musi przejść przez szereg działów, poczynając od marketingu, przez badania po produkcje w fabryce, aby w koncu wejść na rynek. Platforma, którą zarządzałem, obsługiwała więc cały cykl życia każdej nowości, która wychodziła pod jedną z marek firmy, na terenie Europy Centralnej Wschodniej, Bliskiego Wschodu i Afryki.

Tak, jednocześnie z pracą na cały etat w tej pierwszej firmie, kontynuowałem studia licencjackie. Uczelnia miała umowę z National Louis University z USA, dzięki czemu zyskałem de facto podwójny dyplom. Później dorobiłem się jeszcze tytułu Master of Science w DePaul University w Chicago, “hobbystycznie” przeszedłem podyplomówkę na SGH z metod wycen spółek kapitałowych, a dzięki Luxoft ukoronowaniem mojej edukacji było skończenie prestiżowego programu „Program for Leadership Development” w Harvard Business School.

Praca w P&G była szalenie ciekawym doświadczeniem, powiedziałbym, że to takie studia MBA w pigułce, ale dotarłem do momentu, w którym dalszy rozwój wymagał czasu - takie były zasady gry. To normalne w dużych organizacjach, ale korporacja wyzwoliła we mnie ogromny głód rozwoju. Zacząłem rozglądać się za inną przygodą na rynku pracy, bo choć rozumiałem podstawowe mechanizmy stojące za rozwojem firmy, brakowało mi kompetencji związanych z samym jej prowadzeniem.

Blisko! Naprawdę chciałem założyć własną firmę, ale nie byłem do końca przekonany, co chciałbym robić, więc pewnego dnia po prostu wpisałem w wyszukiwarkę "warsaw startup manager" i okazało się, że pewna niewielka firma z Islandii akurat poszukiwała kogoś, kto od podstaw otworzy im centrum rozwoju oprogramowania w Warszawie.

Tak, było przemiło, a pracę udało mi się dostać. Zostałem dyrektorem zarządzającym firmy Betware, która budowała oprogramowanie dla loterii stanowych, odpowiedników polskiego Lotto. W ciągu 2 lat udało nam się zbudować średniej wielkości przedsiębiorstwo, świadcząc usługi głównie dla klientów ze Skandynawii.

Odwrotnie. To ja skontaktowałem się z nimi, ale też nieco przez przypadek. Mój kolega trafił na LinkedIn na ogłoszenie, że firma zamierza wystartować w Polsce, wziąłem więc udział w rekrutacji. Po pierwszym etapie jednak przez jakiś czas nic się w tym temacie nie ruszało, więc skontaktowałem się z rekruterem, by popchnąć sprawę - co spotkało się z pozytywnym odbiorem i zostałem zaproszony na 3 dni rozmów w Kijowie.

Drugim, pierwsza była szefowa rekrutacji. Ja przyjąłem rolę dyrektora zarządzającego. Zadanie było takie, by w ciągu kolejnych 2 lat zatrudnić 200 osób. Choć Luxoft był bardzo popularną firmą na Wschodzie, w Polsce nikt jej nie kojarzył, więc udało mi się przekonać zarząd firmy do inwestycji w działania marketingowe, które miały na celu zbudować wizerunek pracodawcy. Później branża zaczęła nazywać to “employer brandingiem”, choć wtedy ten termin, tak na dobrą sprawę, nie istniał.

Zauważyłem pewne analogie pomiędzy marketingiem konsumenckim, więc zacząłem “aplikować” procesy, które przećwiczyłem w Procter&Gamble. Rekrutacja nabrała tempa. Marka dotarła do potencjalnych pracowników, a po paru miesiącach prezes zarządu Luxoft stwierdził, że warto by takie działania wprowadzić na innych rynkach, zostałem więc szefem marketingu w stopniu wiceprezesa.

Obecnie do moich kompetencji zalicza się marketing B2E (business to employee), , marketing B2B (business to business) oraz działania związane z rozwojem CSR (Społeczna Odpowiedzialność Biznesu).

Wszystko zależy od osobistych celów, które sobie stawiamy. Uważam, że przy całej różnorodności ścieżek, które prowadzą do sukcesu, są dwa elementy, które zazwyczaj są kojarzone z udaną karierą.

Po pierwsze, należy zawsze szukać przestrzeni - organizacji studenckich, firm - gdzie można realizować swoje pasje. To jest paliwo, by każdego dnia po prostu chciało się wstawać i działać.

Po drugie, należy bezustannie poszerzać swoje kompetencje. Zwłaszcza wtedy, gdy jest się programistą. To jest obszar, w którym nieustannie pojawiają się nowe technologie i adaptowanie nowinek pomoże znaleźć się przed peletonem.

Powiem nawet więcej - dobrze byłoby wyjść poza technologie i spróbować pozostałych dziedzin biznesu. Nadrzędnym kluczem do mojego sukcesu było to, że w miarę szybko zrozumiałem, jak funkcjonuje duży koncern, praktycznie testując się w różnych działach (sprzedaż, development, HR, managment). To daje możliwość unikalnego połączenia kompetencji twardych i miękkich.

Jasne, sądzę, że tych rzeczy jest całkiem sporo. Główną zaletą małych organizacji jest to, że są bardzo elastyczne - mogą bardzo szybko reagować na to, co dzieje się na rynku, a wynika to oczywiście z tego, że do określonych działań trzeba przekonać mniejszą ilość osób.

Z drugiej strony, startupy mogą uczyć się metodyki działania. To, co często obserwuję w młodych firmach, to chęć wynajdywania koła na nowo, w momencie, gdy istnieją już sprawdzone sposoby realizowania kluczowych procesów w firmie - choćby takiego, jak sprzedaż. To powoduje, że traci się czas i płaci za błędy, których nie trzeba było popełniać. W dzisiejszym świecie najlepsze praktyki z dowolnej dziedziny dostępne są w zasadzie za darmo w internecie.

Proces ułatwia przetwarzanie.

Proszę spojrzeć na przykłady takich firm, jak Alphabet (dawny Google) czy Facebook. To potężne organizacje, zatrudniające tysiące ludzi, a jednocześnie potrafiące nie tylko bardzo szybko usprawniać swój produkt, niemal na bieżąco, ale także wybiegać na całe lata do przodu i przygotowywać się do rozwoju rynków, które dopiero powstaną. Mówię tutaj choćby o autonomicznych pojazdach czy IoT (Internecie Rzeczy).

Żyjemy w czasach, gdzie rynek potrafi się zmienić niemal w ciągu nocy. Uber zaczął się od prostej koncepcji, a teraz rewolucjonizuje sposób komunikacji miejskiej, doprowadzając do szału korporacje taksówkarskie na całym świecie. Analogicznie Airbnb, która dokonała znaczącej zmiany na rynku hotelarskim. Tu nie chodzi tylko o konkurencyjne ceny, ale także wytworzenie w nas, klientach, nowych nawyków i zaspokojenie nowych potrzeb.

Nie, absolutnie! Gdy dołączałem do Luxoftu, było nas 2800 osób na całym świecie. Dziś to łącznie ponad 10 tysięcy i zapewniam, że jak każda tak szybko rosnąca firma, czujemy "bóle ząbkowania", pojawiają się zatory w niektórych miejscach, ale staramy się możliwie szybko naprawiać te obszary, by w kolejnych krajach nie powtarzać błędów.

CSR owszem, daje pewien efekt marketingowy, ale nie jest to główny powód, dla którego biznes staje się odpowiedzialny społecznie. Jest wokół tego cała teoria, która pokazuje, że wspieranie - na przykład społeczności, w której funkcjonuje firma, albo środowiska w ramach którego firma buduje swój wzrost, zawsze się zwraca (pośrednio lub bezpośrednio). Być może za 5, 10 czy 15 lat ktoś, dla kogo zrobiliśmy coś dobrego, decydując się na rozwój swojej ścieżki zawodowej, przyjdzie do nas, bo będzie nas pozytywnie kojarzył. CSR to strategia długofalowa, ale powtarzam, kieruje nami chęć choćby drobnego zmieniania na lepsze otaczającego nas świata, jakkolwiek górnolotnie to brzmi.

Co jednak niezwykle istotne, dziś CSR to nie jest już innowacja w skali globalnej, to po prostu standard oczekiwany zarówno od małych, jak i wielkich “graczy”. Zwłaszcza w przypadku firm, które są dostawcami, odpowiedzialny łańcuch dostaw to być lub nie być. Brak strategii CSR wyklucza bowiem z wielu przetargów, które mogą być siłą pociągową dla firm. Poza ceną, terminem i technologią, klienci pytają o kluczowe wskaźniki mierzenia odpowiedzialności, a także o to, co robi firma, aby je poprawiać.

Jasne! Poland Business Run to największa, charytatywna akcja biegowa biznesu w Polsce. Luxoft był przy narodzinach tej koncepcji, gdy w ramach celu do zrealizowania chcieliśmy mieć 200 biegaczy na starcie. W 2015 biegi odbyły się w 6 miastach, uczestniczyło w nich łącznie 13,6 tys. biegaczy i udało się zebrać 1 mln złotych na cele charytatywne.

Innym ciekawym przykładem jest już druga edycja Akcji Profesor Wnuczek, w której uczniowie szkół podstawowych uczą seniorów, znajdujących się w większości poza rynkiem pracy, korzystania z komputerów.

W polskich biurach Luxoftu organizujemy też coroczne, świąteczne spotkanie dzieci z Domów Dziecka, z prezentami i zabawami, a już wkrótce ruszamy z Biznesową Ligą Crossfitu – pierwszą taką ligą w Polsce, gdzie również będziemy organizować środki na cele charytatywne.

Takim naczelnym projektem jest ten, dzięki któremu pracownik z dowolnej lokalizacji może aplikować na wymarzone stanowisko w innym kraju, a gdy pomyślnie przechodzi proces rekrutacji, firma pomaga w przeprowadzce. Wiem, że takie zmiany mocno poszerzają horyzont - zarówno samym pracownikom, jak i tym oddziałom, do których dociera.

Poza tym, zachęcamy i pomagamy w organizacji wewnętrznych “communities”, czyli małych społeczności międzynarodowych. W ich ramach ludzie wymieniają się wiedzą i doświadczeniami - choćby o charakterze zawodowym, jak big data, programowanie w jakimś konkretnym języku czy architektura systemów informatycznych – jak i zupełnie niezawodowowymi kwestiami. Przykładem może być grupa osób uprawiających sporty ekstremalne, która dzieli się informacjami dotyczącymi dogodnych miejsc do uprawiania danej dyscypliny albo wręcz umawia się na wyjazdy do tych samych destynacji.

Sporo naszych zespołów jest zespołami globalnymi, jak choćby mój - marketingu. Mamy tu niecałe 30 osób z Wielkiej Brytanii, Luksemburgu, Meksyku, Niemiec, Polski, Rumunii, Bułgarii, Ukrainy, Rosji, a niedługo dołączy kolejny pracownik - z Wietnamu. Sama możliwość pracy w tak zróżnicowanym środowisku jest przez zatrudniane u nas osoby wymieniana jako wielka zaleta.

Prowadzimy całą masę programów edukacyjnych, gdzie “mieszamy” pracowników o największym potencjale wzrostu z dobrowolnie utworzonymi grupami, z różnych stron świata. Eksperci zostają swojego rodzaju mentorami i przez rok (akademicki!) prowadzą zajęcia.

Tak, faktycznie, to była nasza “sprawka”. To była de facto akcja rekrutacyjna! I tego typu działań mamy na koncie więcej; pączków już nie rozdajemy, bo zauważyliśmy, że konkurencja zaczęła robić to samo (śmiech).

Coś, czym można się pochwalić, zaszpanować. W tym przypadku to ubrania, które są prezentami od firm technologicznych. Postanowiliśmy wykorzystać trend i wprowadzić te gadżety na zupełnie nowy poziom. Ze swoich własnych obserwacji wiedzieliśmy, że programiści namiętnie noszą t-shirty, nawet takie, które produkowaliśmy 2-3 lata temu. Powstała więc strona internetowa, gdzie można za darmo zamówić koszulkę stworzoną przez zawodowych projektantów, ale pod dwoma warunkami.

Po pierwsze, trzeba zdać szybki test kompetencji, który, jak się okazuje, jest naprawdę trudny - w tej chwili skuteczność “zdawania” oscyluje w granicach 20%. Po drugie, osoba rozwiązująca test musi udostępnić nam swoje dane kontaktowe.

W ten prosty sposób obdarowujemy dosyć “elitarnym” gadżetem programistów o wysokich kompetencjach, a jednocześnie jak na tacy uzyskujemy możliwość kontaktu z potencjalnym pracownikiem.

Powiem wprost - pozbądźmy się kompleksów. Mamy na tyle dużo przykładów, które odniosły duży, międzynarodowy sukces, że nie musimy już udowadniać, że “to jest możliwe”. Etap, na którym, jako branża, znajdujemy się obecnie, jest naturalną konsekwencją systematycznego rozwoju. Zaczynaliśmy od prostych usług i pracowaliśmy na dobrą opinię, ale z natury jesteśmy narodem przedsiębiorczym i niezwykle ambitnym, więc stopniowo podnosimy się w górę “łańcuszka pokarmowego”, a istnieją w Polsce firmy, które już się o ten szczyt ocierają.

Mamy silne zaplecze w postaci przynajmniej kilku krakowskich startupów działających globalnie, choćby z obszaru Internetu Rzeczy, czy tak jak Brand24, które są nie tylko rozpoznawalnymi markami na świecie, ale coraz częściej pokazuje się je w kontekście benchmarków rozwoju w danych segmentach rynku. To pionierzy, za którymi podąża mnóstwo ciekawych przedsiębiorstw.

Sądzę, że kluczem są kompetencje miękkie. Choć pomysł na produkt może być fantastyczny, trzeba go jeszcze sprzedać - dosłownie i w przenośni - klientom oraz inwestorom, a to bywa znacznie trudniejsze, niż stworzenie świetnego, w sensie funkcjonalnym, programu, aplikacji, urządzenia czy czegokolwiek innego.

Pozostaje jeszcze kwestia apetytu; firmy same się ograniczają, testując swoje rozwiązania tylko na rynku polskim, a później wpadają w pułapkę średniego rozwoju i na tym rynku pozostają.