"U nas wszystkie staże są płatne". Jacek Kowalski, szef HR w Orange Polska opowiada o "employer brandingu"

Jacek Kowalski, członek Zarządu Orange Polska ds. zasobów ludzkich
Jacek Kowalski, członek Zarządu Orange Polska ds. zasobów ludzkich
Warto pracować już od II roku studiów, także w call center można zrobić karierę, kobieta-inżynier nie będzie miała kłopotu ze znalezieniem pracy, a w Orange wszystkie staże są płatne - to garść informacji od szefa zasobów ludzkich firmy, w której pracować można na 300 stanowiskach. Często piszemy, jak studenci i kandydaci do pracy patrzą na rynek pracy i największe firmy. Rzadziej przyglądamy się, co widać z drugiej strony. Dziś to zmieniamy rozmową z Jackiem Kowalskim.

Tomasz Machała:Załóżmy, że jestem 25 letnim studentem. Szukam pracy. Jak chciałby Pan, żebym patrzył na Orange Polska?

Jacek Kowalski, członek Zarządu Orange Polska ds. zasobów ludzkich: Chcę, aby patrzył, że jesteśmy fajną firmą działającą na ciekawym rynku, w jednej z najbardziej innowacyjnych branż na świecie. Wprowadzamy rozwiązania i usługi, które są solidne, dają korzyść klientowi, a nie są pustymi chwytami marketingowymi, więc wymagają inwestycji w technologie i kompetencje zespołów. Zajmujemy się przede wszystkim telekomunikacją, ale angażujemy się też na rynkach energetycznym i bankowym, przez co dodatkowo jesteśmy ciekawym oraz nowoczesnym miejscem pracy.


Zachęcamy do zatrudnienia się w Orange Polska, dlatego, że można u nas rozwijać się i zdobywać konkretne umiejętności. Ludziom szukającym pierwszej pracy chcemy przekazać, że wkładając w naszą firmę swoją energię i zaangażowanie, w zamian dostaną doświadczenie oraz możliwość wielokrotnego awansu. Mogą nawet kilkukrotnie zmieniać profesję, ponieważ Orange to ponad 300 zawodów w firmie. Dla ludzi szukających drugiej czy trzeciej pracy mamy trochę inną ofertę.

Tacy ile mają lat? 26-27?

Jeśli ktoś ma 26 lat i to dla niego druga czy trzecia firma, nie jest dla nas osobą pierwszego wyboru. Stawiamy na inną grupę docelową.

Tacy są teraz młodzi.

Chętniej zatrudniamy ludzi, których znamy i mieli już z nami doświadczenia. Jesteśmy aktywni na uczelniach i rozwijamy programy dla studentów. Preferujemy także najlepsze osoby z naszych call center, dla których to naturalna szansa na awans. Wracając do hipotetycznego 26-latka, jeśli ma dobre referencje i w poprzednim miejscu pracował co najmniej trzy lata, to też będzie dla nas interesujący. Dla tej grupy zachętą do zmiany pracy jest innowacyjność i skala naszych działań.


Jack Welch pisał, że szef HR powinien być w każdej firmie w randze członka zarządu. Widzę na pana wizytówce, że w Orange Polska tak jest.

To potwierdzenie, że do kwestii pracowników, ich rozwoju i kompetencji przykładamy duże znaczenie. Moim zdaniem nie zawsze szef HR musi być członkiem zarządu. Na pewno powinien mieć realny wpływ na działania firmy. Zwłaszcza, jeśli trzeba podejmować trudne i odpowiedzialne decyzje. W naszym przypadku mam na myśli choćby optymalizację zatrudnienia, którą z powodzeniem realizujemy. To wymaga zbudowania relacji z pracownikami i z partnerami społecznymi wewnątrz firmy. Dlatego potrzebny jest człowiek, który nie będzie tylko posłańcem z wiadomościami, ale posiada realny wpływ na ostateczne decyzje. W takiej sytuacji najlepiej sprawdza się członek zarządu.

O co Pana firma rywalizuje na rynku pracy?

W Polsce mamy obecnie rynek pracodawcy, a nie pracownika. Nie zmienia to faktu, że zawsze rywalizujemy o utalentowanych i kompetentnych ludzi. Chcemy korzystać z ich wiedzy, zwłaszcza w bardzo specjalistycznych segmentach. Rywalizacja o takich pracowników zawsze jest zacięta, ale mamy dużo atutów, nie tylko finansowych. Nasza firma ma fundację realizująca wiele projektów wspierających edukację i pomoc dzieciom, rozwija wolontariat pracowniczy, stworzyliśmy 50 pracowni Orange, w których ludzie z mniejszych możliwości mogą korzystać z internetu i zdobywać wiedzę. Robimy zdecydowanie więcej dla społeczeństwa niż firmy o naszej pozycji rynkowej.

Ponadto mamy własne centrum badawcze Orange Labs, jedno z tylko kilku na świecie, które prowadzi grupa. Wspieramy też innowacyjne start - up`y w ramach projektu Orange Fab. Jestem przekonany, że to nas pozytywnie wyróżnia.

Przy tym bezrobociu i stanie gospodarki to rzeczywiście rynek pracodawcy. Więc, po co wykonujecie wysiłek związany z „employer brandingiem”?

Rynek pracy będzie się pod tym względem zmieniać. Dlatego uważam, że powinniśmy się spieszyć w zatrudnianiu najlepszych ludzi, bo będzie ich coraz mniej. Jesteśmy firmą średnio i długodystansową. Myślimy i działamy w dłuższych perspektywach. Na przykład z uczelniami współpracujemy od 10 lat, chociaż wielu pracodawców uważa, że to zbędne i nieskuteczne. Jestem innego zdania. Od wielu lat regularnie badamy też, co o naszej firmie sądzą pracownicy, co jest także dobrym sprawdzianem naszej strategii HR.

Wewnątrz, czy na zewnątrz?

Badania wewnątrz firmy powtarzamy w cyklach rocznych. Sprawdzamy, co jest dla pracowników bardzo ważne, a co mniej. Patrzymy, jakie sprawy są istotne dla tych, którzy przychodzą do nas po raz pierwszy, a jakie dla tych, którzy mają większe doświadczenie. Z moich obserwacji wynika, że młode pokolenie jest nastawione agresywniej na uczenie się, ale też mniej przywiązuje się do marki. Z drugiej strony uważam, że stabilność finansowa i organizacyjna oraz wsparcie szkoleniowe są atrakcyjne dla młodych.

Wyniki badań różnią się w czasie?

W niektórych tak, w innych są stabilne. Analizując badania przez kolejne lata cieszę się, że pracownicy Orange Polska bardziej dostrzegają możliwości rozwojowe, jakie daje im firma. Od trzech lat stabilnie rosło i ustabilizowało się też zaufanie do pracodawcy. Dlatego mamy coraz więcej ambasadorów Orange, co przejawia się polecaniem firmy - jako miejsca pracy - innym osobom. Wskaźnik w tym wypadku jest powyżej 80 proc. Zmniejsza się natomiast grupa tych, którzy chcą odejść, choć nigdy nie zejdzie do zera. Jak każdy pracodawca, mamy grupę ludzi otwartych na szukanie swojego miejsca na rynku. Paradoksalnie istnienie grupy niezadowolonych jest dobre, bo zmusza do wysiłku. Zdajemy sobie zarazem sprawę, że gdy rynek się poprawi, to zwiększy się otwartość ludzi na podejmowanie nowych wyzwań.

To będzie wyzwanie dla HR?

Dla całej firmy. Nie ma czegoś takiego, jak jedyna odpowiedzialność HR za zatrzymanie ludzi w firmie. Stara prawda mówi, że zatrudniamy się dla wyzwań, pracy i marki, a odchodzimy przez przełożonego. Jeśli ludzie odchodzą to dlatego, że nie byliśmy w stanie stworzyć kultury zarządzania, która zachęcałaby do bycia z nami. Jestem zwolennikiem nowoczesnej formuły HR, w której jesteśmy moderatorem i dostarczycielem narzędzi. Pomagamy managerom, ale na końcu oni decydują. To ich indywidualna relacja z pracownikiem jest kluczowa.

Powiedział Pan o rekrutowaniu z call center. Akurat to miejsce pracy nigdzie nie kojarzy się dobrze.

Mam tego świadomość i staramy się zmienić takie postrzeganie pracy w call center, by była traktowana m.in., jako trampolina dla najlepszych ludzi. Rocznie w Orange Polska mamy ok. 1000 rekrutacji, z tego 80 proc. na tzw. pierwszą linię, czyli np. do salonów sprzedaży. Tam potrzebujemy ludzi, którzy mają doświadczenie w bezpośrednich kontaktach z klientami i są w pozytywny sposób „zahartowani w bojach”. Dla nich to awans i lepsze warunki pracy.

Czy na zewnątrz też badacie postrzeganie Orange Polska.

Oczywiście. Bierzemy też udział w różnych konkursach dla pracodawców. Dostaliśmy niedawno tytuł najlepszego pracodawcy - Top Employer. To wyróżnienie na tle całej Europy, z czego jesteśmy szczególnie dumni.

Czytacie to, co o was piszą na zewnątrz?

Oczywiście.

Z przejęciem?

Z realizmem i pokorą.

Mówił Pan o współpracy z uczelniami, o mediach społecznościowych, o badaniach. Ile w sumie elementów składa się na employer branding Orange?

Jest ich dużo, ale nie warto ich literalnie wymieniać. Ciekawsze od wyliczanki są prawdziwe historie, które dzieją się firmie i budują nasz wizerunek w oczach pracowników. Choćby takie banalne, gdy specjalista od komunikacji marketingowej opowiada innym, jak opakowuje się i opisuje produkt, by klient wszystko zrozumiał. Takich spotkań gdzie ludzie wymieniają się wiedzą są dziesiątki. Jestem przekonany, że opowiadając o kuchni Orange Polska, budujemy wyobrażenie pracowników, czym mogą się w przyszłości zajmować. Widzimy, że ludzi to inspiruje.

Czy szukacie samych siłaczy?

Większość ludzi, którzy przychodzą do firmy będzie w przyszłości bardzo dobrymi pracownikami-rzemieślnikami. Tylko nieliczni zabłysną i mają szansę zrobić dużą karierę. Ale tych gwiazd będzie niewiele, a rzemieślników zawsze potrzeba sporo.

Kogo najtrudniej jest znaleźć do pracy? Przez kogo ma Pan największy ból głowy?

Odpowiadając wprost: kobietę - inżyniera. Mamy ich mało na rynku, a moim zdaniem potrzebujemy kobiecości wśród inżynierów. Zawsze będą poszukiwani również fachowcy w wąskich specjalizacjach, głównie IT. Takich pracowników jest najtrudniej znaleźć i dla każdej firmy z naszej branży to ból głowy. Chcę też wspomnieć o pracownikach funkcji wsparcia sprzedaży. Tutaj wymagamy wysokiego poziomu kompetencji, a jeden dobry pracownik jest w stanie zastąpić pięciu przeciętnych.

Kolejny deficyt to osoby zajmujące się zarządzaniem finansami firmy na przykład bardzo dobry kontroler, który jest inteligentny biznesowo, a jednocześnie umie „zarządzać cyframi”. Na rynku cały czas trwa walka o specjalistów. Konkurencja podbiera nam osoby, a my odbijamy ludzi konkurencji. Normalna sytuacja. Z mojego punktu widzenia najważniejsze jest to, że nie mamy kłopotu by namówić pracowników, na których nam zależy do wyboru Orange Polska.

Jakie znaczenie ma kobiecość w zespole męskim?

Chodzi o pełne wykorzystanie potencjału zespołu. Kobiety mają inny rodzaj wrażliwości i patrzenia na współpracę, oczywiście niczego nie odbierając im ze stanowczości. Zwracają uwagę na rytuały, które są ważne w zespole, a którym mężczyźni poświęcają mniej uwagi, by nie powiedzieć, że w zespołach inżynieryjnych w ogóle nie zaprzątają sobie tym głowy. Na pytanie, w jaki sposób mieć więcej kobiet - inżynierów, odpowiadam: przekonać komisje rekrutacyjne na politechnikach, by przyjmowały więcej zdolnych kandydatek.

Czy firmy w Polsce rozumieją znaczenie „employer branding”?

Kiedyś na warsztatach spotkałem człowieka i długo opowiadałem mu, co robimy w Orange Polska, po czym on stwierdził: Aha, to jest to, co robię od pięciu lat, tylko nie wiedziałem, że to się tak nazywa. Sporo firm robi dużo, by prezentować się dobrze, jako pracodawca. Często takie działania są intuicyjne. Duże organizacje stać na to, aby skupić się mocniej na employer brandingu i pracować systemowo. Mniejsze są w trudniejszej sytuacji, bo np. uczelnie chętniej pracują z dużymi partnerami, a nie małymi. Uważam to za błąd.

Błąd? Pana firma ma 1000 rekrutacji rocznie. Mała będzie miała zaledwie kilka. Takich firm jak Orange jest kilkadziesiąt, MSP 2,5 miliona.

To prawda, ale ja bym tego nie lekceważył. Miliony firm to duży potencjał dla rynku pracy.

Co ma zrobić 25 latek, który nie chodził na warsztaty Orange Polska i nie spotkał się z Wami na uczelni?

Musi postarać się, aby lepiej zainteresować sobą firmę. Gdyby był aktywny w trakcie studiów, na pewno byłoby mu łatwiej. Moja rada: jeśli chcesz dobrze przedstawić się potencjalnemu pracodawcy i poważnie myślisz o karierze, praktykuj od pierwszego czy drugiego roku studiów. W Orange Polska, w ramach działań employer branding, organizujemy 200 praktyk rocznie.

Płatnych?

Oczywiście. I są w dobrych miejscach. Dlaczego mamy zatrudniać osobę, którą widzę pierwszy raz w życiu, jeśli mamy do dyspozycji 200 osób, które już się nam pokazały? Organizujemy konkursy wiedzy o rynku telekomunikacyjnym. Uczestniczy w nim 2,5 - 3 tys. osób. Jak patrzymy na życiorys kandydata i widzimy w nim dobre firmy, bez wątpienia działa to na jego korzyść. Możemy do tych firm zadzwonić i zapytać, czy polecają kandydata. Wtedy prawdopodobieństwo rekrutacyjnej pomyłki będzie mniejsze. A rekrutacja kosztuje. Najpierw szuka się właściwej osoby, potem ona się wdraża, co de facto trwa średnio pół roku.

Ocenia Pan rekrutację najwcześniej po sześciu miesiącach?

Nie ma reguły. Jeśli pracownik rotuje po kilku miesiącach to znaczy, że w procesie coś źle zadziałało. Albo po stronie firmy albo pracownika. Niezależnie od powodu problem ma HR, ponieważ my jesteśmy odpowiedzialni, żeby wybrać odpowiednie osoby. Z drugiej strony zwracamy uwagę na ludzi, którzy zostają po 12 miesiącach, bo to jest już ich wybór. Rzadko ktoś się męczy z pracodawcą aż rok. Patrzymy też ile osób zostaje po trzech latach. Wtedy wchodzą w następny cykl, bo albo awansowali i dostali poważniejsze zadania w swojej funkcji albo zmienili pracę wewnątrz firmy, znajdując inne wyzwanie.

Jakie macie szanse w rywalizacji o gwiazdy?

Duże, bo jesteśmy jednym z najlepszych pracodawców w Polsce i dodatkowo w wyjątkowo atrakcyjnej branży. Budujemy swoją pozycję konsekwentnie od wielu lat. Inwestujemy pieniądze i czas w naszych pracowników. Jeśli ma się takie podejście, nie trzeba się bać, że zabraknie w firmie najlepszych ludzi.

Znajdź nas na Znajdź nas na instagramie
Trwa ładowanie komentarzy...