„Co robi prezes? Zatrudnia mądrzejszych od siebie” – Przemysław Gacek opowiada o swojej biznesowej filozofii

Przemysław Gacek, prezes Grupy Pracuj
Przemysław Gacek, prezes Grupy Pracuj Fot. Materiały prasowe
– To jest biznes randkowy – mówi o prowadzonej przez siebie firmie Przemysław Gacek. I nie byłoby w tym nic dziwnego, gdyby nie to, że stoi na czele największego w Polsce portalu pośrednictwa pracy. Co może być ciekawego w publikowaniu ogłoszeń o pracę? Ciekawe, a nawet fascynujące jest budowanie wielkiej firmy od zera. I o tym Przemysław Gacek opowiada w rozmowie ze mną.



Ta rozmowa to kontynuacja serii wywiadów „Oto Lew”, którą zrobiliśmy kiedyś w na:Temat. Długie rozmowy dały możliwość pokazania przedsiębiorców, a później także sportowców i ludzi kultury. Polskich lwów wyróżniających się w życiu zawodowym i prywatnym wyjątkowymi cechami charakteru i umiejętnościami. „Oto Lew” wraca dzięki partnerstwu firmy Kulczyk Holding. A ja, nie przedłużając, zapraszam na rozmowę z Przemysławem Gackiem, prezesem Grupy Pracuj.


Jaką jedną rzecz chciałby Pan powiedzieć o swojej firmie?

Grupa Pracuj to jedna z najbardziej innowacyjnych firm w Europie.

Grupa Pracuj publikuje ogłoszenia o pracę. W tym nie ma żadnej innowacyjności.

Wewnątrz naszego modelu biznesowego jest bardzo dużo innowacji. Nasz biznes to jest biznes randkowy. Są dwie strony. Trzeba je połączyć tak, aby były szczęśliwe. Innowacja to stała praca, aby to dopasowanie było lepsze. Mamy silnik, który kojarzy pracownika z pracodawcą. Innowacja to także dawanie pracodawcom nowych narzędzi w pracy ze zgłoszeniami kandydatów. Mamy stały lęk, żeby nie stać się firmą, która właśnie po prostu publikuje ogłoszenia o pracę, tylko że w sieci.


Nie stać się Agorą, która miała „Gazetę Pracę” i przespała internet.

Uważam, że unikamy tego ryzyka na razie.

Ale żyjecie w ciągłej paranoi?

Agora przespała temat i pojawiliśmy się my. Oczywiście że musimy uważać, żeby czegoś nie przespać. Ktoś może wejść na nasze miejsce. Internet daje niezwykłe możliwości.

Jak minimalizujecie ryzyko?

Mamy kilkuosobowy zespół, który jeździ po świecie non stop. Patrzy, co się w naszej branży dzieje na Zachodzie, co można podpatrzeć.

Wracają z jakimś urobkiem?

Czasem pomysły są kosmiczne. Stany i Wielka Brytania to wielkie rynki. Ale każda idea nas inspiruje. Nie na wszystko mamy wpływ. Wiadomo, że nie zrobilibyśmy drugiego LinkedIna. Patrzymy na nowinki, odpalamy różne rzeczy i sprawdzamy, jak sobie radzą. Akurat pomysłów mamy dużo.


Każdy testujecie?

Jest książka taka – „Great by Choice”. Jej autor wskazuje na dwa możliwe rodzaje działań. W pierwszym strzela się z armaty, w drugim nabojami małego kalibru. Autor wskazuje, że aby zbudować wielką firmę, lepiej jest strzelać dużo, gęsto, mniejszym kalibrem. My tak robimy. Inwestujemy w różnych kierunkach umiarkowane sumy. Jak coś zagra, to wchodzimy w to mocniej.

W co tak weszliście?

Mamy Pracuj.pl, na Ukrainie – Robota.ua. Mamy narzędzie eRecruiter wspomagające rekrutację oraz Emplo, czyli system wspierający wewnętrzną komunikację i procesy HR w firmach. Dużo siejemy, a gdy gleba okazuje się ciekawa, to inwestujemy.

Oznacza to, że macie na koncie dużo porażek.

To prawda. Nie ma jednak innej opcji. Ważne jest wyciąganie wniosków.

Udziałowcy znoszą to cierpliwie?

Mamy komfort niebycia firmą publiczną. Akcjonariusze nie narzekają.

Zaczęliśmy mówić o książkach. „Great by Choice”, którą Pan zacytował, jest tego samego autora, który napisał „Good to Great”.

Tak. I to jest nasza biblia.

Chce Pan stać się liderem na piątym poziomie?

Oczywiście dążę do tego. Jako zarząd staramy się z pokorą podchodzić do biznesu. Mamy dobrą pozycję rynkową, ale zdajemy sobie sprawę, że pycha może każdego zgubić. To że teraz jest dobrze, nie znaczy, że dobrze będzie za dwa lata. Moja filozofia jest taka, żeby dawać ludziom dużo przestrzeni na pracę. Mamy cztery biznesy, każdy ma swojego dyrektora zarządzającego. Oni mają bardzo dużo wolności.

Co pan robi jako prezes?

Zadaję pytania. Patrzę na całą grupę. Zatrudniam osoby mądrzejsze ode mnie. Wyciągam z nich to, co najlepsze. Wierzę w edukację, więc staram się uczyć zarówno sam, jak i rozwijać współpracowników. Cztery ostatnie lata starałem się ściągnąć do nas profesora ze szkoły w Harvardzie. Wreszcie się udało.

Co dla Was zrobi?

Zrobił dwudniowy program dla managerów. Warsztaty o segmentacji rynku, rozwijaniu talentów, ustalaniu cen. Połowę osób na sali stanowili nasi pracownicy, druga połowa to ludzie ze spółek technologicznych z całej Polski. To miało dla nas walor zarówno networkingowy, jak i uczenia się od innych. Ta inicjatywa była możliwa dlatego, że przestałem zarządzać operacyjnie naszymi biznesami. Mam więcej czasu na pomoc ludziom. Na otwieranie im drzwi.

Na napisanie książki.

Mam nadzieję, że się Panu podobała. Cechą polskich przedsiębiorców jest maksymalne osobiste zaangażowanie w firmę. Ja teraz wiem, jak bardzo ważne jest pozwolenie innym, by zajęli się twoim biznesem.

Ile czasu zajęło Panu zdobycie tej wiedzy?

13 lat. Tak długo wraz z zespołem zarządzałem Pracuj.pl. Przez rok przygotowywaliśmy nowy zarząd do przejęcia pałeczki. Wyszło super. Nowe pokolenie jest super zdeterminowane, zaangażowane, mają mnóstwo pomysłów. My nie mielibyśmy już tej energii.

Dlaczego „Good to Great” nazwał Pan swoją biznesową biblią?

Autor wykonał niesamowitą pracę analityczną. Opisuje ją w sposób niesamowicie prosty. Nie twierdzę, że to są proste rzeczy, ale bardzo lubię ten sposób prezentowania wniosków charakterystyczny dla amerykańskich pozycji biznesowych. Nie lubię rzeczy zbyt akademickich, przez których przedarcie się jest niebywałym wysiłkiem. W biznesie rzadko jest na to czas. „Good to Great” jasno pokazuje, co warto wdrożyć w organizacji. W Pracuj cały zarząd przeczytał książkę Collinsa, zaczęliśmy prowadzić z niej warsztaty dla ludzi. Oddychaliśmy tym, co przeczytaliśmy. Wierzę, że pomogło nam to dojść do miejsca, w którym jest Pracuj.

W jaki sposób zbudować firmę „great”, działając na rynku, na którym, jak sam Pan mówi, nie wiecie, gdzie będziecie za 3 lata.

Odpowiedzią, jaką daje na to autor i w którą ja wierzę, jest wybór właściwych ludzi. Tylko z nimi to jest możliwe. Ja wiem, że to nie jest proste. Pracuj miało czas, aby wychować swoich ludzi. Wyróżniała nas kultura organizacyjna. Założyciele firmy pochodzili z jednej organizacji studenckiej. Myśleliśmy w podobny sposób, czuliśmy w tym samym momencie, że coś nam gdzieś nie gra. Stworzyliśmy kulturę na budowę wielkiej firmy. Jestem przekonany, że właściwi ludzie pomogą nam przejść przez zmieniające się modele biznesowe. Bo jest oczywiste, że obecnie w biznesie internetowym każdy model po 5 latach jest do zmiany.

Trzeba się zmieniać cały czas.

Dlatego szukamy nowych obszarów, uciekamy do przodu. Mamy mnóstwo innowacji wewnątrz. Wyróżnij się albo zgiń. Mamy w biznesie nie tylko potencjał intelektualny, ale także sprawczy. Mamy duże siły sprzedażowe.

Rozmawialiśmy o książkach biznesowych. Wspomniał Pan jeszcze o jednej bardzo znanej. „Delivering Happiness” o firmie Zapos.

Czytaliśmy ją wszyscy, gdy budowaliśmy wartości Pracuj.pl. Pozostają one zresztą aktualne i nadal nas ciągną do przodu. To entuzjazm, szacunek, odpowiedzialność, dążenie do doskonałości oraz W@W. Wierzymy w nie każdego dnia i pod ich kątem rekrutujemy ludzi.

Nie zatrudniacie osób, które wydają się wierzyć w inne wartości?

Zatrudniamy tylko takie osoby, które wyznają nasze wartości lub widzimy potencjał, że będą w stanie według nich działać. Jeżeli nie mają takiego potencjału, dziękujemy im. Nawet gdyby był to ktoś superkompetentny. Dzięki temu, że wszyscy wierzą w te same wartości, możemy mieć mniej procedur, systemów. Możemy skupić się na pozytywnym aspekcie zarządzania, a nie na gonieniu z kijkiem za ludźmi. Staramy się funkcjonować pozytywnie. Pracować na Tak. Dlatego jesteśmy tacy otwarci na świat. Cały czas gdzieś wysyłamy naszych ludzi. Szkolimy ich. Umożliwiamy im udział w różnych programach rozwojowych.

Co było najważniejsze w przejściu Pracuj w ciągu 16 lat z małego polskiego biznesu do świadomie zarządzanej, kierującej się najlepszymi zagranicznymi wzorcami firmy?

Pokora. Rozumienie, że biznes buduje się długo. Przekonanie, że musimy się uczyć bez przerwy. Nieustanne poszukiwania najlepszych ludzi i delegowania na nich obowiązków. Mieliśmy około sześciu lat, żeby spokojnie się tego nauczyć. Wzięliśmy udział chyba we wszystkich możliwych szkoleniach – sprzedażowych, interpersonalnych. To otworzyło oczy. Jako firma przechodziliśmy po kolei wszystkie etapy. Ja kiedyś osobiście odpowiadałem za 80% sprzedaży. Teraz oczywiście nie sprzedaję osobiście klientom.

Jakie były pana najlepsze decyzje w biznesie?

Zatrudnienie Bartka Piecucha – genialnego sprzedawcy, który wtedy pracował u konkurencji. Zrobiliśmy to w trudnym momencie biznesu, nie mieliśmy nic do stracenia. Dzięki niemu nasza organizacja sprzedażowa od 2003 do 2008 roku wykonała niezwykły skok. Bez niego na pewno nie bylibyśmy liderem rynku. Drugą najlepszą był wyjazd na szkolenie do Bostonu. Był 2008 rok, a my byliśmy firmą pracującą głównie na Excelu.

Czyli na podstawowych narzędziach?

Tak jest. W Nowym Jorku w 2008 roku spotkaliśmy się z człowiekiem, który odpowiadał za strategię rozwoju w serwisie Monster. On nam opowiedział, jak ich firma działa. Słuchaliśmy i zdawaliśmy sobie sprawę, że my jesteśmy maluchem, który ma tylko karoserię, a oni wielkim pojazdem, który jest superpoukładany i zasuwa w niebywałym tempie. Wtedy zrozumieliśmy, że musimy profesjonalizować biznes. Przeszliśmy z nieświadomej niekompetencji do świadomej niekompetencji. Byliśmy gotowi iść dalej.

Zarabiacie na rynku pracy. Jaki ten rynek jest?

Nie ma jednego. Jest wiele rynków pracy. Ogólnie na wielu rządzi pracownik. Ludziom łatwiej będzie znaleźć pracę. Będą zarabiali więcej, bo trudno o dobrych ludzi. Pracodawcy coraz więcej będą inwestować w ludzi. Będą oferować świadczenia pozapłacowe.

Całe zawodowe życie spędził Pan w jednej firmie. Jak Pan utrzymuje apetyt.

Miałem filozofię, że robię rzeczy po 5 lat, a później coś trzeba zmienić. W taki sposób uprawiałem różne sporty. Z firmą jest inaczej dlatego, że w ciągu 16 lat nie była to jedna firma, ale wiele różnych. Przez pierwsze lata to był typowy start-up. Później było skalowanie biznesu, budowanie sieci sprzedaży. Potem był kryzys w 2008 roku, więc zarządzaliśmy firmą w kryzysie. Następnie było dojrzałe skalowanie biznesu, przygotowanie nowej grupy do zarządzania. Od roku, dwóch mam zupełnie inną rolę. Jestem prezesem całej grupy, mam więcej czasu na myślenie o strategii i nowych pomysłach. To wymaga innych umiejętności. Mieliśmy właśnie bardzo ciekawą rozmowę z grupą doradców na temat perspektyw wzrostu w okresie 5-10 lat.

Ma pan dziś pozycję mentora, doradza innym spółkom.

Zawsze powtarzam, że wartości w firmie to podstawowa sprawa. Organizacją skupioną wokół wartości jest dużo łatwiej zarządzać. Wartości to fundament. Na dobrym zbudujemy solidny, wysoki budynek. Oczywiście to jest strasznie trudne.

Zawsze podkreślam znaczenie wyboru właściwych ludzi. Polecam właściwe książki. Dziś rozmawialiśmy o kilku. W jednej z nich jest koncepcja o nazwie „20 Miles March”. Ona zaczyna się od pytania: Jak przeszedłbyś całe Stany Zjednoczone? Najlepiej podzielić to na kawałki po np. 20 mil dziennie i każdego dnia, niezależnie od pogody i samopoczucia, idzie się ten dystans. Tak jest z Pracuj.pl. Idziemy krok po kroku. Budujemy biznes na długi termin. Nie będąc spółką giełdową, nie musimy myśleć kwartałami. Patrzymy na kilka lat do przodu.

Patronem cyklu artykułów „Oto Lew” jest Kulczyk Holding SA.