Prezes Adam Sawicki z KGHM: "W Chile kojarzymy się z Janem Pawłem II, Lechem Wałęsą i Ignacym Domeyką" [wywiad]

Zapewne każdy przedsiębiorca marzy o tym, by podbijać świat. Polski gigant górniczy, KGHM Polska Miedź S.A., w zeszłym roku przejął kanadyjską spółkę Quadra. I tym samym KGHM z regionalnego potentata stało się globalnym graczem. A za to, by firma dobrze funkcjonowała w siedmiu różnych strefach czasowych, odpowiada nasz rozmówca: Adam Sawicki, który od 2012 roku jest wiceprezesem zarządu ds. korporacyjnych.

"Forbes" był delikatnie zdziwiony faktem, że Sawicki, który wcześniej pracował m.in. w skandynawskim gigancie telekomunikacyjnym TeliaSonera (przez 12 lat, m.in. jako wiceprezes ds. Europy Środkowo-Wschodniej) czy pełnił funkcję prezesa w GTS Central Europie, przyszedł do polskiej spółki. Ale taki wybór nie powinien nikogo dziwić – nasz rozmówca ukończył Uniwersytetu Sztokholmski, studia podyplomowe oraz specjalistyczne szkolenia w USA, Szwajcarii i Francji, m.in. na Harvard Business School czy Uniwersytecie Stanforda. W latach 2008-2011 pełnił funkcje prezesa zarządu grupy telekomunikacyjnej GTS Central Europe, a ostatnio zajmował stanowisko prezesa zarządu firmy Ruch Internet SA.

Nam Adam Sawicki opowiedział o tym, czym różni się polska kultura pracy od skandynawskiej czy amerykańskiej, czy prestiżowe studia są dziś potrzebne do globalnego sukcesu oraz jak sprawić, żeby jedna firma pracowała 24h na dobę – bo kiedy tu kładziemy się spać, w Kanadzie zaczyna się robota.

dla nas ogromny krok naprzód. Z dużej, polskiej spółki, która dzięki złożom na Dolnym Śląsku świetnie funkcjonowała przez ostatnie 50 lat, niemal z dnia na dzień staliśmy się globalną firmą, pracującą w siedmiu różnych strefach czasowych. To jest prosty przykład wyzwania, które stoi przed KGHM. Wraz z przejęciem kanadyjskiej spółki pojawiło się bardzo dużo nowych aspektów pracy, które do tej pory nie występowały, bo po prostu nie było takiej potrzeby.

Do moich zadań należy stworzenie, skoordynowanie i zarządzanie wszystkimi procedurami nowego ładu korporacyjnego. Między innymi poprzez te działania, stajemy się bardziej efektywni i kreujemy naszą reputację wśród międzynarodowych inwestorów. Samo przejęcie Quadry skupiło na nas wzrok dziennikarzy, analityków i inwestorów zagranicznych. Widzimy ogromne zainteresowanie KGHM. To był krok milowy, po którym zaistnieliśmy zarówno w Kanadzie, jak i Chile, czyli w kraju, w którym inwestują obecnie najwięksi globalni gracze z branży. O tym, że jesteśmy międzynarodową spółką, najlepiej świadczy fakt, że blisko 40 proc. akcjonariuszy spółki to zagraniczni inwestorzy instytucjonalni.

Zbudowanie tej platformy tak, by pracownicy w Kanadzie i Chile mogli korzystać z naszej wiedzy i vice versa, to moja odpowiedzialność. Pod tym względem inwestycja już nam się zwraca, bo wymieniliśmy dużo wzajemnych doświadczeń.

Ład korporacyjny to również wypracowanie i wdrożenie sposobu funkcjonowania organizacji zgodnego z różnymi systemami legislacyjnymi, a także najlepszymi praktykami i oczekiwaniami różnych grup interesariuszy, w tym: Rady Nadzorczej, akcjonariuszy, regulatorów w krajach, w których prowadzona jest działalność spółki, pracowników, partnerów biznesowych itd. Wraz z przejęciem Quadry kilkakrotnie wzrosła liczba tych stron i zwiększyła się złożoność ich wymagań. Należy jak najszybciej wprowadzić zmiany odpowiadające nowym potrzeby. To długi i złożony proces, który chcemy jak najszybciej rozpocząć.

Ciekawość od początku była obustronna. Kanadyjczycy i Chilijczycy są zainteresowani naszymi metodami pracy. Wszyscy pytają: jak to u was wygląda?

To, co szczególnie zafascynowało kanadyjskich kolegów, to etos pracy górniczej. Mundury, zaangażowanie w pracę, utożsamianie się z firmą, praca w jednej firmie przez całe lata. W połączeniu z kompetencjami Kanadyjczyków daje to bardzo ciekawą kombinację, która w przyszłości przyniesie jeszcze więcej zysków.

Budujemy programy wymian tak, by móc korzystać z tej wiedzy. Dla 50 topowych menedżerów przygotowujemy specjalny międzynarodowy program typu Executive MBA, aby umożliwić lepsze wzajemne poznanie, wspólną pracę, a tym samym zapewnić pewien wspólny poziom wiedzy i zrozumienia, umiejętność mówienia tym samym językiem.

Czy to trudne? Oczywiście. Trzeba jednak podkreślić, że proces ten rozłożony jest w czasie, z perspektywą długoterminową. Opracowaliśmy harmonogram określający jakie programy i kiedy mają powstać, jak korzystać z wiedzy. Stworzyliśmy siedem komitetów integracyjnych, które pracują w swoich obszarach merytorycznych i wypracowują

najlepsze praktyki, które później są wdrażane. Ten proces został rozłożony na lata. Tak właśnie powstają globalne firmy. Na pewno przejęcie Quadry przyspieszyło umiędzynarodowienie naszej spółki. Trzeba też inaczej zorganizować pracę, która teraz trwa 24 godziny na dobę, bo kiedy w Polsce idziemy spać, w Kanadzie rusza praca, a główną siedzibę KGHM International - bo tak nazywa się obecnie firma - mamy w Vancouver.

Budowanie organicznie tych kompetencji od podstaw byłoby bardzo trudne i długotrwałe. Przejmując Quadrę zyskaliśmy nie tylko dostęp do złóż, w tym Sierra Gorda, jednego z najlepszych projektów miedziowych na świecie, ale dostaliśmy też doświadczenie, które inaczej zdobywalibyśmy latami.

Czy będziemy rosnąć? Absolutnie tak. Pamiętajmy, że KGHM International to nie tylko Sierra Gorda, ale także projekty w Kanadzie, np. kopalnie Afton-Ajax i Victoria. Dzisiaj wartość spółki to 13 miliardów dolarów. Prezes Herbert Wirth zapowiedział ostatnio, że chce, aby za kilka lat było to 20 miliardów dolarów.

W przypadku decyzji związanych z branżą wydobywczą najpierw patrzymy na kryteria wynikające z naszej strategii, następnie potencjalną inwestycję oceniają geolodzy, a

dopiero gdy dochodzi do transakcji, zaangażowany zostanie mój dział. Koledzy z departamentów ds. strategii i zespołów ds. rozwoju bazy zasobowej na bieżąco przyglądają się ciekawym lokalizacjom na całym świecie.

Najpierw jednak koncentrujemy się na zakończeniu budowy kopalni Sierra Gorda, w której produkcja ma ruszyć już w przyszłym roku. To jednak nie koniec naszych międzynarodowych planów rozwojowych. Dzięki mocnej pozycji rynkowej KGHM, dużej dbałości o dyscyplinę finansową oraz utrzymanie stabilnego poziomu produkcji możemy z optymizmem patrzeć w przyszłość i planować dalsze akwizycje.

Jestem zafascynowany szwedzkim modelem biznesowym. Nie tylko dlatego, że tam studiowałem, ale też ze względu na ilość globalnych firm, które zostały stworzone w kraju, w którym żyje zaledwie 9 milionów mieszkańców. TetraPak, IKEA, ABB, VOLVO, Skania, Astra, SAAB czy Ericsson. Liczba koncernów, które tam powstały, jest imponująca.

Przez wiele lat miałem możliwość pracy zarówno w Ericssonie, jak i grupie telekomunikacyjnej TeliaSonera. Praca tam pokazała, że w biznesie należy pozostać otwartym. Trzeba dostosować się do potrzeb, budując bardzo konsekwentną strategię, uwzględniającą zarówno lokalne uwarunkowania, jak i pokorę wobec zagranicznych partnerów.

Nie ma nic bardziej efektywnego w budowaniu współpracy niż przyjście do stołu negocjacyjnego i pokazanie co wnosimy, jaką wartość dodaną. To zawsze przekonuje drugą stronę. Budowanie tego konsensusu w stylu skandynawskim implementujemy w KGHM. Dlatego właśnie mamy siedem grup integracyjnych tak, by pokazać co my przynosimy Kanadyjczykom do stołu. Taki dialog pozwala budować uzgodnienia, które stanowią fundament globalnej firmy.

Anglosaska kultura jest trochę inna pod względem komunikacji. Ale w międzynarodowym obszarze obowiązują pewne uniwersalne standardy i do nich dążymy. Mamy swoje priorytety, nie zrobimy wszystkiego od razu, ale zakładamy, że w 2014 będziemy już inną spółką, zmieniony zostanie też nasz sposób myślenia o sobie.

To też kwestia odwagi, bo zespół, który doprowadził do przejęcia Quadry, miał bardzo dużo determinacji, która poparta była wnikliwą analizą. Mamy za sobą ponad 20 lat udanej transformacji, nabyliśmy wiele kompetencji, wielu ludzi zdobyło doświadczenie za granicą. Wiele firm budowało mozolnie swoją działalność od zera. Ten splot wydarzeń daje efekt i w pewnych obszarach, nie tylko w górnictwie, Polacy wykazują się wielkim zaangażowaniem i odwagą.

To niezmiernie ważne by biznes współpracował ze światem nauki. Polscy inżynierowie są niezwykle szanowani. KGHM postanowił to wykorzystać i przekazuje nasz know-how

instytutom badawczym, z którymi współpracujemy. Otworzyliśmy też think tank „Poland, Go Global”. To inicjatywy, które uważamy za bardzo cenne i nawet jeśli nie dają doraźnych wyników, to liczymy, że długofalowo będą sprawiać, że polscy specjaliści będą chętniej zostawać w kraju, a ci, którzy wyjechali wracać do nas. To także przenosi się na wymiar konkurencyjności polskiej gospodarki.

My, jako KGHM, jesteśmy na tyle duzi, by mieć na to realny wpływ i mandat by zmienić status quo. Jeśli inne polskie firmy będą miały tyle determinacji i chęci, by zrobić podobnie, to zmiana byłaby kolosalna.

Zmiana sektora to zawsze spore wyzwanie. Obszar mojej odpowiedzialności: budowanie międzynarodowych organizacji, to stosunkowo uniwersalna domena. Ład korporacyjny w międzynarodowych koncernach wygląda podobnie. Oczywiście, każda branża ma swoją specyfikę, ale tutaj korzystam z doświadczeń i kompetencji moich kolegów z firmy. Jednocześnie będąc spoza branży, po przyjściu do firmy zadawałem wiele pytań, i część z nich, mam nadzieję, pobudziła do refleksji, a zapewne nigdy nie zostałyby zadane przez osobę z tego samego środowiska.

Jeśli chodzi o wiedzę stricte branżową – odrobiłem pracę domową, choć do poziomu specjalisty geologa jeszcze mi daleko. Praca managerska nie wymaga aż takiego wyspecjalizowania, choć oczywiście manager musi znać i rozumieć swoją branżę. W mojej pracy jednak największą wartość stanowi moje międzynarodowe doświadczenie, umiejętność budowania złożonych organizacji i budowanie wartości grup kapitałowych.

Dla mnie w budowaniu zespołów kluczem jest różnorodność. Jeśli chodzi o rozwój kariery, dobrze jest, gdy każdy sam definiuje swoją ścieżkę. Na pewno warto próbować różnych rzeczy. Wyjazd za granicę jest z reguły dobrym pomysłem. I to nie tylko na studia, ale np. do pracy. Doświadczenie międzynarodowe po pierwsze uczy pokory. Po drugie pokazuje, jak wyglądają nasze kompetencje w globalnym świecie, od którego przecież nie możemy uciec. Po trzecie, praca za granicą pokazuje coś, o czym już mówiłem czyli, że inne nie oznacza gorsze, nie oznacza też lepsze, tylko inne, że czasami to, co nam może się z pozoru wydawać niezbyt sensowne, w innych warunkach będzie całkiem dobrze funkcjonować. Wymiar międzynarodowy to coś, czego znaczenie będzie rosło w najbliższych latach. Nawet zakładając mały start-up internetowy, szybko może się okazać, że stajemy się firmą globalną. Firmy w Polsce powinny zwracać na to uwagę, bo nie chodzi tylko o to, że one same mogą wejść na rynek międzynarodowy, muszą się również liczyć z konkurencją firm z zagranicy.