Reklama.
Reklama.
Reklama.
Awans jak los na loterii. Po 23 latach selekcji został prezesem PwC w Polsce
Przyszedł do pracy jako student-praktykant. Gdy inni dostawali wypowiedzenie albo sami rzucali papierami, on piął się w górę. Ponad 20 razy przechodził roczną ocenę pracy i był oceniany na „zgodnie z oczekiwaniami”, „powyżej oczekiwań” lub wyżej. W końcu został prezesem całej firmy. Poznajcie Adama Krasonia – żywy dowód na „przyjazny klimat pracy” w korporacjach?
Reklama.
Adam Krasoń będzie pierwszym Polakiem na stanowisku prezesa firmy doradczej PwC w Polsce. Od lipca zastąpi Olgę Grygier- Siddons (zaliczam ją do zagranicznych prezesów, bo 20 lat przepracowała w Wielkiej Brytanii). Brzmi jak branżowy news, ale nie tym razem. Praca w korporacji kojarzy się z nadgodzinami, wojnami biurowymi, stresem i nieustannym wyścigiem kandydatów do awansu. Krasoń wytrwał w tym wszystkim.. .22 i pół roku, aby na końcu zostać prezesem całej firmy.
Czy praca w korporacji daje satysfakcję, ile naprawdę warte są nadgodziny i jak znaleźć właściwy "work to life balance"? Te pytania chcieliśmy zadać nowemu prezesowi. Odpowiedzi udzieliły się same. Pierwszy termin rozmowy wyznaczono dopiero na około 1 lipca, a kiedy nalegaliśmy przybliżono go na "po majówce". „Ze względu na święta i planowany urlop będzie to ciężki okres” – pisze współpracownik prezesa.
Przyjazna korporacja? To możliwe!
– Taki awans to dowód na to, że kultura korporacyjna nie musi być czymś strasznym, wrogim i machiawelicznym. Także w Polsce są oświecone firmy, gdzie do elit mogą się dostać osoby wyłonione z wewnętrznych rekrutacji, a nie tylko ekspaci czy kupieni z innych firm – mówi Jacek Santorski, psycholog biznesu. Powołuje się też bestseller Jima Collinsa „Good to great”, gdzie m.in. przytaczane są przykłady szefów, którzy wpływy, moc i zdolność przetrwania czerpali stąd, że sami wychowali się na korporacjach, którymi kierowali.
– Taki awans to dowód na to, że kultura korporacyjna nie musi być czymś strasznym, wrogim i machiawelicznym. Także w Polsce są oświecone firmy, gdzie do elit mogą się dostać osoby wyłonione z wewnętrznych rekrutacji, a nie tylko ekspaci czy kupieni z innych firm – mówi Jacek Santorski, psycholog biznesu. Powołuje się też bestseller Jima Collinsa „Good to great”, gdzie m.in. przytaczane są przykłady szefów, którzy wpływy, moc i zdolność przetrwania czerpali stąd, że sami wychowali się na korporacjach, którymi kierowali.
Takich jak Jack Welch, który przez 20 lat szefował koncernowi General Electric. W firmie zatrudnił się w 1960 roku, jako Junior inżynier z płacą 10,5 tys. dolarów rocznie. Odchodził jako menedżer z majątkiem wycenianym na 750 mln dol. Do dziś, gdy tylko ma ochotę, może korzystać z pakietu służbowego GE: własnego biura, sekretarki i samolotu.
Krasoń w kierowanej przez siebie firmie już jest weteranem. W PwC pierwszą nagrodę jubileuszową i wyrazy uznania otrzymuje się za 5 lat pracy. Niewielu pracowników pokonuje „dziesiątkę”, a zdarzało się, że „piętnastak” był witany oklaskami podczas corocznej firmowej gali. 23 lata? Takich pracowników w PwC jest zaledwie kilku, a i to w „bezpiecznej” administracji, a nie na pierwszej linii biznesu.
Wessani przez sito
To efekt tak zwanej „kultury sita”. Zakłada ona, że co roku przyjmuje się do pracy dużą grupę absolwentów. Stały odsetek pracowników awansuje, za to inni, najgorzej oceniani i uznani za niedostosowanych, zostają zwolnieni. W ten sposób korporacja zasilana jest wciąż nowymi pracownikami, a ci, którzy chcą przetrwać przez 5 czy 10 lat (co jest doskonałym wynikiem), muszą wciąż walczyć o ocenę „powyżej oczekiwań" i z roku na rok pracować coraz więcej.
To efekt tak zwanej „kultury sita”. Zakłada ona, że co roku przyjmuje się do pracy dużą grupę absolwentów. Stały odsetek pracowników awansuje, za to inni, najgorzej oceniani i uznani za niedostosowanych, zostają zwolnieni. W ten sposób korporacja zasilana jest wciąż nowymi pracownikami, a ci, którzy chcą przetrwać przez 5 czy 10 lat (co jest doskonałym wynikiem), muszą wciąż walczyć o ocenę „powyżej oczekiwań" i z roku na rok pracować coraz więcej.
W porównaniu z presją, jaką taki system wywiera na pracowników, inne korporacyjne motywatory to już drobiazg. Na przykład system „gorących biurek”, spotykany w firmach doradczych i kancelariach prawnych. Polega on na tym, że nikt z szeregowych pracowników nie ma własnego miejsca do pracy, a przychodząc rano z laptopem zajmuje pierwsze wolne lub wylosowane biurko. Zazwyczaj gorących biurek jest mniej niż pracowników. Jednak to nie przez oszczędność sprzętu biurowego, ale zachęta dla pracowników, aby starali się pracować w biurze klienta. Przecież za to firma wystawia potem faktury.
Skoro jest tak strasznie to dlaczego właśnie korporacje, a nie np. rodzinne firmy brylują w konkursie studentów Pracodawca Roku? PwC jest w ścisłej czołówce od 15 lat. – Bo to duże firmy gotowe są dać pracę przede wszystkim tym, którzy mają kompetencje, zrobią dobre wrażenie, a nie znajomym z dobrze ustawioną rodziną. Jeśli ktoś jest u progu kariery, jest gotowy na poświęcenia i ma instynkt przetrwania to droga wolna – wyjaśnia Radosław Bieliński, menedżer w amerykańskiej firmie informatyczno-produkcyjnej i autor książki „Good morning korporacjo”. Wyśmiewa tam korporacyjną tresurę białych kołnierzyków, język i zachowania korporacyjne.
Przeczekał trzech prezesów
Adam Krasoń rozpoczął pracę w PwC w 1991 roku, kiedy praca dla zagranicznej firmy konsultingowej była marzeniem każdego studenta, nie tylko uczelni ekonomicznej. Przetrwał połączenie firm Price Waterhouse oraz Coopers & Lybrand w 1998 roku, po którym powstała PricewaterhouseCoopers. Przez dwa lata pracował w biurze firmy w Waszyngtonie, stając się ekspertem od firm telekomunikacyjnych. Nie dotknął go kryzys w branży doradczej z 2011 roku, kiedy największe firmy traciły klientów, przychody i w efekcie zwalniały pracowników oraz obcinały pensje.
Adam Krasoń rozpoczął pracę w PwC w 1991 roku, kiedy praca dla zagranicznej firmy konsultingowej była marzeniem każdego studenta, nie tylko uczelni ekonomicznej. Przetrwał połączenie firm Price Waterhouse oraz Coopers & Lybrand w 1998 roku, po którym powstała PricewaterhouseCoopers. Przez dwa lata pracował w biurze firmy w Waszyngtonie, stając się ekspertem od firm telekomunikacyjnych. Nie dotknął go kryzys w branży doradczej z 2011 roku, kiedy największe firmy traciły klientów, przychody i w efekcie zwalniały pracowników oraz obcinały pensje.
Nie skusiły go podwyżki w konkurencji, ani przejście do pracy w biznesie. Gdy inni dostawali wypowiedzenie albo sami rzucali papierami, on piął się w górę. Ponad 20 razy przechodził roczną ocenę pracy i był oceniany na „zgodnie z oczekiwaniami”, „powyżej oczekiwań” albo jeszcze lepiej. Także przez swoich podwładnych.
– Jeśli ktoś przetrwał 20 lat w korporacji, a potem zostaje jeszcze jej prezesem to znaczy, że ma talent, jest pracowity, genialnie dobiera sojuszników, zawsze wie, co powiedzieć. Taki awans kosztuje jeszcze mnóstwo poświęceń w życiu prywatnym, ale w zamian daje niesamowity skok finansowy. Prostych wyborów nie ma – mówi Radosław Bieliński
Wspomina, że sam był przeciętnym studentem z Kędzierzyna Koźle, któremu zamarzyła się praca w międzynarodowej firmie. Tak trafił do IBM w Krakowie. Zwiedził pół świata, oduczył się angielskiego, a przyswoił „globisza” – czyli globalny język korpomowy, nauczył się pracować i zachowywać jak inni pracownicy tej mega-firmy. Trafił też do kilku innych, bardziej drapieżnych, zorientowanych na wyciśnięcie ostatnich soków z pracownika. – Pracując w korporacji jedni tracą wolną wolę stając się trybikami wypełniającymi zadania. Inni są w stanie spytać, do czego służy ten wypełniany codzienne excel, a stąd już tylko krok, aby zobaczyć ten Matrix w całości – mówi Bieliński.
Czytaj także
Reklama.