Choć decyzja o otwarciu dachu na Stadionie Narodowym wywołała poważne straty finansowe i wizerunkowe, do dziś nie wiadomo kto ją podjął. Jeśli zestawić zeznania wszystkich stron, okaże się, że dach otworzył się sam. "Basen Narodowy" to dowód na to, że boimy się podejmować decyzje, licząc na to, że podejmą się same?
REKLAMA
W czasie budowy II linii metra w Warszawie w ciągu kilku dni wydarzyły się dwie bardzo poważne awarie: najpierw fragment budowy stacji Powiśle został zalany. Później zawalił się fragment ulicy Świętokrzyskiej. Do dziś nie ustalono, kto odpowiada za obie awarie. "Na razie znamy tylko wersję rozgrzeszającą wszystkie strony: ani badający grunt przed inwestycją, ani jej wykonawcy nie mogli ponoć przewidzieć tego, co się stało" – napisał w "Gazecie Stołecznej" Jarosław Osowski.
Decydowanie może dawać poczucie kontroli nad fragmentem rzeczywistości. Jeśli są jasno zdefiniowane granice odpowiedzialności, można w spokoju "uprawiać swoje poletko" – podejmować ważne wybory i ponosić ich konsekwencje, także pozytywne. Urzędnik nie ma wyznaczonego tego poletka. Więc kiedy ma podjąć decyzję, woli przekazać to komu innemu. Żyje w stresie i napięciu, bo nie ma kontroli nad otoczeniem.
Do dziś nie wiadomo także, kto odpowiada za to, że odpowiednio wcześnie nie wykryto i nie zamknięto piramidy finansowej, która budowana była pod szyldem Amber Gold. Z dyskusji między politykami, prawnikami i prokuratorami wynika, że najbardziej winni są po prostu klienci instytucji.
W obu przypadkach nie da się na razie nie tylko wskazać winnych, ale też pociągnąć ich do odpowiedzialności. W efekcie okazuje się, że najważniejsze decyzje podejmują się same. Doprowadzone do ekstremum prowadzą do tragicznych skrajności. Takich, jak to, że wciąż niewiele wiadomo o tym, kto podejmował kluczowe decyzje przed katastrofą smoleńską.
Niepodejmowanie decyzji to nasza narodowa strategia?
Czysta przyjemność?
Z takim podejściem nie zgadza się Krzysztof Kosy, psycholog biznesu z Uniwersytetu Warszawskiego. – Coraz więcej z nas nie tylko decyzje podejmuje, ale też czerpie z nich swego rodzaju frajdę – przekonuje. Jego zdaniem odpowiedzialnych wyborów dokonują na przykład pracownicy korporacji. – Wiele z nich wręcz promuje postawę podejmowania decyzji. Każda z nich jest obarczona dla firmy pewnym ryzykiem, ale wychodzi się z założenia, że lepiej, by została podjęta, niż pozostawiona sama sobie. Oczywiście do tego dochodzi jeszcze to, że pracodawca dopuszcza popełnianie błędów – dodaje.
Z takim podejściem nie zgadza się Krzysztof Kosy, psycholog biznesu z Uniwersytetu Warszawskiego. – Coraz więcej z nas nie tylko decyzje podejmuje, ale też czerpie z nich swego rodzaju frajdę – przekonuje. Jego zdaniem odpowiedzialnych wyborów dokonują na przykład pracownicy korporacji. – Wiele z nich wręcz promuje postawę podejmowania decyzji. Każda z nich jest obarczona dla firmy pewnym ryzykiem, ale wychodzi się z założenia, że lepiej, by została podjęta, niż pozostawiona sama sobie. Oczywiście do tego dochodzi jeszcze to, że pracodawca dopuszcza popełnianie błędów – dodaje.
Jak przyznaje psycholog, wiele firm tworzy całe kodeksy pracowniczych błędów, by wyciągając z nich wnioski pchnąć ją do przodu.
W prywatnych firmach podejmowanie decyzji jest często wręcz zagarniane przez kadrę zarządzającą. – Pracownicy napotykają wręcz opór wyższej kadry kierowniczej przed delegowaniem zadań i odpowiedzialności. Wielu menedżerów, szczególnie wykształconych w latach '90 uważa, że tylko oni są w stanie zrobić wszystko najlepiej. To niezdrowy perfekcjonizm – przekonuje Krzysztof Kosy. – Podobne bariery mają właściciele rozrastających się małych przedsiębiorstw. Wielu z nich mówi, że firma nie może się dalej rozwijać, bo nie może już zarządzać taką liczbą pracowników.
Chcemy, jeśli możemy
A tymczasem, jak przekonuje Małgorzata Kruk, psycholog z Akademii Rozwoju Osobistego, wiele osób wręcz garnie się do podejmowania decyzji. Jej zdaniem można wyróżnić dwa typy takich osób: ci, którzy podejmują je pod wpływem emocji, szybko, często nie zastanawiając się nad konsekwencjami i ci, którzy wszystko dokładnie muszą przemyśleć, potrzebują więcej czasu.
A tymczasem, jak przekonuje Małgorzata Kruk, psycholog z Akademii Rozwoju Osobistego, wiele osób wręcz garnie się do podejmowania decyzji. Jej zdaniem można wyróżnić dwa typy takich osób: ci, którzy podejmują je pod wpływem emocji, szybko, często nie zastanawiając się nad konsekwencjami i ci, którzy wszystko dokładnie muszą przemyśleć, potrzebują więcej czasu.
Jeśli administracja puchnie, powoduje, że coraz mniej klarowne są kompetencje poszczególnych organów i zespołów. Rodzi się komplikacja proceduralna. Suma summarum urzędnik jest bardziej zmotywowany, by ubezpieczyc sobie tyły niż podjąć szybką decyzję.
– Wszystko zależy od etapu życia, na którym jesteśmy i temperamentu – mówi. – Osoby ekstrawertyczne, towarzyskie, które są skłonne podejmować decyzje emocjonalnie, szukają pracy, która zapewni im odpowiedni poziom adrenaliny, będą odczuwały silne emocje, ale jeśli decyzje okażą się słuszne – wielką satysfakcję. Ci spokojniejsi, będą zostawać na przykład urzędnikami. Na decyzję będą mieli wtedy określoną liczbę dni roboczych, dzięki czemu będą ją mogli szczegółowo przemyśleć – tłumaczy.
Krzysztof Kosy przekonuje jednak, że nawet tym ludziom, którzy chcą to robić, struktura organizacji publicznych po prostu nie pozwoli podejmować decyzji. – W zasadzie nie da się podejmować tam szybkich decyzji, chyba że ktoś jest prawdziwym desperado, który nie bardzo liczy się z konsekwencjami. To nie jest kwestia ludzi, tylko systemu – zaznacza. – Rozrost administracji prowadzi do tego, że urzędnik staje się bardziej skłonny do zabezpieczania sobie tyłów, niż podejmowania decyzji.
Przypadek kliniczny
Klinicznym przykładem takiej administracyjnej niemożności jest relacja między Ministerstwem Sportu, PZPN i Narodowym Centrum Sportu. Do dziś nie udało się ustalić, kto tak naprawdę odpowiada za "Basen Narodowy", czyli sytuację z meczu Polska-Anglia. Trzy instytucje nieustannie przerzucają się odpowiedzialnością za niezamknięty dach. Tak skutecznie, że winnego nie udało się wskazać nie tylko urzędnikom, ale i dziennikarzom.
Klinicznym przykładem takiej administracyjnej niemożności jest relacja między Ministerstwem Sportu, PZPN i Narodowym Centrum Sportu. Do dziś nie udało się ustalić, kto tak naprawdę odpowiada za "Basen Narodowy", czyli sytuację z meczu Polska-Anglia. Trzy instytucje nieustannie przerzucają się odpowiedzialnością za niezamknięty dach. Tak skutecznie, że winnego nie udało się wskazać nie tylko urzędnikom, ale i dziennikarzom.
W końcu to minister Joanna Mucha przyznała, że choć nie mogła zrobić nic w sprawie dachu na Stadionie Narodowym, to ona bierze odpowiedzialność na siebie. Premier Donald Tusk nie podjął jednak decyzji o jej dymisji.
Ale to niejedyny taki przykład. Przy okazji tego samego meczu wymieniono też całą obsługę medyczną stadionu. Kto o tym zdecydował? Zarówno koordynator medyczny areny, jak i dyrektor przychodni, która miała zabezpieczać mecz, przyznali, że było to wyraźne życzenie organizatora, czyli PZPN. Agnieszka Olejkowska, ówczesna rzeczniczka związku, zapytana o tę sytuację odpowiedziała nam dopiero po kilku dniach, tłumacząc, że nie była w stanie wyegzekwować tej informacji od innych działaczy. Po jej e-mailu kółko i tak się zamknęło, bo PZPN uznał, że za decyzję jest odpowiedzialny koordynator medyczny stadionu.
Nie przegap żadnej ważnej wiadomości i obserwuj nas w Google News!