Feedback zgłaszany jako mobbing. Świat korpo oszalał na punkcie dobrostanu i teraz ma problem

Wyobraźmy sobie szefa chodzącego na paluszkach. Takiego, który ostrożnie waży każde słowo, byle tylko nie zostać posądzonym o mobbing. Szefa, który boi się przydzielać zadania, żeby – nie daj Boże – pracownik nie poczuł dyskomfortu i nie postanowił się zwolnić.

Jeszcze niedawno taka wizja wydawałaby się absurdalna.

A jednak coś się zmieniło.

To dobrze, że już się nie damy wykorzystywać. Jeśli szef będzie na nas wrzeszczał, ośmieszał czy upokarzał – zgłosimy to. Nie pozwolimy na trzaskanie drzwiami, złośliwe docinki ani komentowanie naszego wyglądu.

Wspaniale, że nauczyliśmy się stawiać granice i coraz skuteczniej ich pilnujemy. W zadbaniu o siebie ma pomóc także reforma resortu pracy, która upraszcza skomplikowaną definicję mobbingu.

Nowa świadomość ma jednak także drugą stronę medalu, o której rzadziej mówimy: nie wszystko, co wywołuje dyskomfort, jest mobbingiem.

Nie każda uwaga szefa to przemoc.

Znam historie szefów, którzy – nawet gdy na zmianie mają tylko jednego pracownika – boją się odmówić urlopu. Menedżerów restauracji, którzy obawiają się zwrócić kelnerowi grzecznie uwagę, bojąc się, że następnego dnia nie pojawi się w pracy.

Znam też opowieści z drugiej strony: o chodzeniu na długie zwolnienia lekarskie, żeby "ukarać" szefa za to, że czegoś wymagał. O obrażaniu się i demonstracyjnym wycofywaniu z pracy.

I o tupaniu nogą, kiedy coś nie idzie po naszej myśli.

Mobbing też znam – niestety.

Ale czy wymagający menedżer to już oprawca? A może coraz częściej zwykłą krytykę traktujemy jak atak?

Współczesny świat korporacyjny oszalał na punkcie dobrostanu. W działach HR "szczęście w pracy" i "well-being" odmienia się dziś przez wszystkie przypadki. To oczywiście kierunek słuszny i potrzebny, ale – jak ostrzega Kasia Matyjewicz, ekspertka HR,  trenerka i aktywistka antymobbingowa – wpadliśmy w pewną pułapkę.

Przez nieustanne podkreślanie komfortu pracy część pracowników zaczęła wierzyć, że biuro powinno być przestrzenią absolutnego błogostanu. W efekcie zwykłe egzekwowanie obowiązków coraz częściej bywa interpretowane jako mobbing. A to może prowadzić do groźnych nadużyć.

– W swojej pracy bardzo często spotykam się z sytuacjami, w których polecenia szefa są błędnie interpretowane przez pracowników. W HR funkcjonuje nawet określenie: staffing, czyli tzw. "mobbing odwrócony", czyli kiedy to przełożony pada ofiarą ze strony swoich pracowników – wyjaśnia Kasia Matyjewicz w rozmowie z naTemat.pl.

Jak wyjaśnia ekspertka, w ostatnich latach w korporacjach ogromną popularność zdobyły hasła związane z dobrostanem pracowników. Sam kierunek zmian jest dobry, jednak bywa błędnie rozumiany.

– Część osób zaczyna wierzyć, że jakikolwiek stres, niedogodność, konflikt czy presja w pracy to już naruszenie granic albo mobbing. Tymczasem zapominamy o czymś fundamentalnym: o stosunku podporządkowania. Podpisując umowę o pracę, zobowiązujemy się oddać osiem godzin dziennie pod czyjeś kierownictwo w zamian za wynagrodzenie – tłumaczy.

Problemy pojawiają się w momencie, gdy pracownik przestaje wywiązywać się ze swoich obowiązków.

– Rolą lidera jest wtedy udzielenie tzw. feedbacku korygującego. Musi on jednak opierać się na faktach, a nie na osobistych wycieczkach. Pracownik powinien usłyszeć jasno: co zrobił źle, dlaczego to problem i jaki jest plan poprawy – podkreśla Matyjewicz.

Jeśli rozmowy nie przynoszą efektu, kolejnym krokiem jest formalny plan naprawczy – czyli jasno określone cele i standardy do osiągnięcia w określonym czasie.

– I właśnie wtedy często pojawia się moment zapalny. Zdarza się, że zamiast podjąć wysiłek poprawy, pracownik wybiera strategię "obrony przez atak": idzie na zwolnienie lekarskie albo zgłasza mobbing – mówi ekspertka.

Jak zauważa Dariusz Dobrzyniecki, coach i trener biznesu, wbrew pozorom nie chodzi o to, co mówi szef, ale w jaki sposób to robi.

Ekspert przyznaje, że w swojej pracy coraz częściej spotyka się z sytuacjami, które trudno traktować poważnie.

– To są takie przykłady, w których ludzie mają bardzo daleko posunięte oczekiwania od firmy, które nie mają nic wspólnego z obowiązkami pracodawcy wynikającymi z kodeksu pracy. To są dość kuriozalne sytuacje – zauważa. 

Jak dodaje, problemem bywa już samo egzekwowanie obowiązków.

– Dość często zdarzają się przypadki, w których ludzie utyskują na mobbing, kiedy szef tylko oczekuje, że ktoś będzie w godzinach pracy pracował. Reprymendę za przeglądanie mediów społecznościowych w ciągu dnia odbierają jako szykanę. Jeśli szef zwraca na to uwagę, sama ta informacja zwrotna bywa traktowana jak przejaw przemocy – podkreśla ekspert.

Jak odróżnić wymagającego menedżera od osoby stosującej przemoc psychiczną? – Kluczowa jest forma komunikacji. Lider powinien mówić wyłącznie o faktach i konsekwencjach. Na przykład: "We wtorek spóźniłeś się siedem minut, w środę dziesięć, a w piątek piętnaście. Przez to spotkania się wydłużają. Co możemy zrobić, żeby temu zapobiec?" – wyjaśnia Matyjewicz.

Zupełnie inaczej brzmi komunikat: "Ty zawsze się spóźniasz, jesteś nieogarnięty i wszystkich denerwujesz".

– W drugim przypadku, nawet jeśli menedżer ma rację co do problemu, narusza godność pracownika. Jeśli taka komunikacja się powtarza, możemy mówić o mobbingu – dodaje.

W podobnym tonie wypowiada się Dariusz Dobrzyniecki.

Jak zaznacza, samo zwracanie uwagi pracownikowi jest naturalną częścią pracy menedżera.

– Przełożony powinien organizować pracę, wyznaczać cele, motywować ludzi, ale też korygować niewłaściwe działania. To element pracy każdego lidera.

Problem zaczyna się wtedy, gdy emocje zaczynają brać górę nad profesjonalizmem.

– Jeśli taka reakcja zdarzy się raz, bo ktoś nie zapanował nad sobą, można zrzucić to na karb tego, że wszyscy jesteśmy tylko ludźmi. Ale jeśli powtarza się regularnie, mamy już do czynienia z zachowaniem przemocowym – mówi trener biznesu.

Świadomość, jak łatwo dziś przekroczyć tę granicę – lub zostać o jej przekroczenie posądzonym – paraliżuje wielu zarządzających. Rosnąca liczba oskarżeń sprawia, że część liderów zaczyna unikać stanowisk kierowniczych.

Problem często pojawia się w zespołach, które wcześniej miały bardzo przyjacielskiego szefa, podchodzącego do zarządzania dość luźno.

– Gdy przychodzi nowy menedżer i prosi o uporządkowanie procesów, raportowanie czy analizę czasu pracy, w zespole pojawia się opór. Pracownicy zaczynają mówić o nękaniu – tłumaczy.

Jeśli potem cały zespół zgłasza się do HR-u z takimi zarzutami, dział kadr może stanąć przed trudną decyzją.

– Łatwo ulec pokusie uznania, że skoro większość narzeka, to lider jest problemem. 

Dlatego – jej zdaniem – kluczowa jest edukacja zarówno pracowników, jak i menedżerów.

Pracodawcy powinni jasno tłumaczyć: czym jest mobbing, a czym nie jest, czego oczekuje się od pracowników i jakie standardy pracy obowiązują w organizacji. Jednocześnie liderzy muszą uczyć się przekazywania trudnych informacji w sposób profesjonalny i nienaruszający godności pracownika.

– Nikt nie lubi słyszeć trudnych rzeczy o swojej pracy. Ale to nie znaczy, że każda krytyczna uwaga jest przemocą – zaznacza Matyjewicz.

Znam sytuację, kiedy pracownik sam poprosił o feedback, ale ten nie był zbyt pozytywny. Oburzony merytorycznymi, ale mało entuzjastycznymi uwagami, jeszcze tego samego dnia zamanifestował swoją urazę w sieci. Wrzucił na LinkedIna post z zieloną ramką #OpenToWork, dając całemu światu (i swojemu szefowi) do zrozumienia, że czuje się niedoceniony i szuka kogoś, kto pozna się na jego talencie. Takie "trzaśnięcie drzwiami", tyle że w cyfrowym wydaniu.

Ekspertka zwraca też uwagę, że dziś zarzut mobbingu bywa używany jako narzędzie w konflikcie z pracodawcą.

– Najczęściej dzieje się to wtedy, gdy pracownik czuje się zagrożony konsekwencjami słabych wyników. Wtedy pojawia się myśl: "nie mam nic do stracenia, zaatakuję pierwszy" – mówi.

Tymczasem – jak podkreśla – fałszywe oskarżenie również może być formą przemocy.

– Do człowieka bardzo szybko przylepia się łatka "mobbera". Nawet jeśli HR uzna zarzuty za bezpodstawne, w zespole często pozostaje cień podejrzenia. A to może zniszczyć czyjąś karierę – ostrzega.

W swojej praktyce Matyjewicz spotykała się z bardzo różnymi zgłoszeniami.

– Jeden z pracowników zadzwonił do mnie zapłakany, że jest mobbingowany, bo kierownik tymczasowo, po uprzednich wyjaśnieniach, przeniósł go do innego działu. Powód był prosty – w tamtym zespole była epidemia grypy i brakowało ludzi do pracy – opowiada.

Innym razem ktoś chciał zgłosić mobbing, bo współpracownik nie odpowiadał mu "dzień dobry".

– Jeśli to jednorazowa sytuacja, mówimy o braku kultury, nie o mobbingu. Dopiero, gdyby było to elementem systematycznego wykluczania, można byłoby rozważać poważniejszy problem – wyjaśnia.

Aneta Krakowińska, psycholożka, socjolożka i ekonomistka: – Psychologia popularna bardzo chętnie etykietuje różne zachowania: ktoś jest "toksyczny", ktoś "narcyzem", ktoś "gaslightuje". Problem w tym, że takie szybkie nazwanie zjawiska zamyka dyskusję, zamiast ją otwierać – mówi Krakowińska.

Jej zdaniem relacje międzyludzkie są znacznie bardziej złożone. – W wielu sytuacjach potrzebujemy nie etykiety, ale refleksji nad procesami i emocjami, które stoją za danym zachowaniem – uzupełnia.

Szef Y, w pewnym wojewódzkim mieście szybko zyskał łatkę mobbera. Przekazał swoim pracownikom, że firma wprowadza nowe narzędzia. Wszak trzeba iść z duchem czasu. Załatwił profesjonalne szkolenie, wyznaczył bardzo bezpieczny margines czasu na naukę nowych funkcji. Wszyscy chętnie doskonalili nowe umiejętności.

Ale jedna z pracownic uznała to za ....nękanie i formę represji. Stwierdziła, że chce pracować tak jak dawniej, a nowe rzeczy, których ma się nauczyć ją stresują. Poszła na długie zwolnienie lekarskie, z którego nigdy już nie wróciła.

Mimo że nie złożyła oficjalnego zawiadomienia, to wszem i wobec rozpowiadała, że "szef specjalnie wdrożył nowe programy, żeby się jej pozbyć". Opowiadała, że doświadczyła mobbingu.

Dariusz Dobrzyniecki: – Są ludzie, którzy każdą krytykę przyjmują jako atak na siebie. Nie są przyzwyczajeni do tego, że ktokolwiek zwraca im uwagę. Oponują już na etapie wyznaczania celów, które w ich ocenie są zbyt ambitne.

Jego zdaniem konflikty w pracy bardzo często wynikają z braku odporności psychicznej albo niewłaściwego zarządzania emocjami – zarówno po stronie pracowników, jak i przełożonych.

Zdaniem Anety Krakowińskiej, wyzwaniem współczesności jest znalezienie równowagi. – Zdrowa troska o siebie nie polega na unikaniu każdej trudnej sytuacji. Chodzi raczej o umiejętność rozpoznawania granic i reagowania wtedy, gdy rzeczywiście są przekraczane – podkreśla. 

Jak dodaje, jeśli każde trudne doświadczenie będziemy nazywać przemocą, przestaniemy odróżniać realne zagrożenia od zwykłych napięć, które są naturalną częścią relacji międzyludzkich.

Zdaniem Kasi Matyjewicz wiele osób nie rozumie natury tego zjawiska. – Mobbing to uporczywe nękanie, taka zaplanowana strategia, której celem jest zniszczenie drugiego człowieka. Jeśli szef prosi o raport na czas albo zwraca uwagę na błędy w pracy – robiąc to z szacunkiem – to po prostu wykonuje swoje obowiązki – podkreśla.

Warto też pamiętać, że przełożony sam podlega rozliczeniu.

– Pracownicy często patrzą tylko ze swojej perspektywy. Tymczasem menedżer też ma szefa, który rozlicza go z wyników całego zespołu – dodaje.

Realizacja celów nie musi jednak oznaczać pracy ponad siły.

– Warto spojrzeć, jak pracują top menedżerowie. Dobry lider nie traktuje nadgodzin jako powodu do dumy. Jeśli widzi pracownika, który regularnie zostaje po godzinach, nie cieszy się z tego. Podchodzi i pyta: "Widzę, że często zostajesz dłużej. Z czego to wynika? Czy mogę ci w czymś pomóc? Czy zadania nie są zbyt duże?" – tłumaczy Dariusz Dobrzyniecki.

Jak podkreśla, fundamentem dobrego przywództwa jest empatia.

– Jeśli rekrutujemy kogoś na stanowisko menedżerskie, warto szukać osób z empatią. Empatia w dużej mierze wynika z tego, czy ktoś chce troszczyć się o innych. Jeśli ktoś jest jej pozbawiony, bardzo trudno będzie mu być dobrym liderem – podsumowuje.

Zdaniem Kasi Matyjewicz, obecna rzeczywistość pracy znajduje się w pewnym momencie przejściowym.

– Przez lata funkcjonowaliśmy w świecie, w którym przełożeni mogli pozwolić sobie na bardzo wiele. Dziś w kontrze wahadło wychyliło się w drugą stronę – w stronę nadmiernej ostrożności i lęku przed każdą trudną rozmową – zauważa.

I dodaje, że rozwiązaniem nie jest ani powrót do dawnych praktyk, ani całkowita rezygnacja z wymagań wobec pracowników.

– Potrzebujemy przede wszystkim wiedzy, jasnych zasad i dojrzałej komunikacji w miejscu pracy – podsumowuje.

Dalsza część tekstu poniżej

Czy nazywanie każdego trudnego doświadczenia krzywdą nie odbiera powagi prawdziwym ofiarom przemocy i mobbingu? Z tym pytaniem wracam do psycholożki, socjolożki i ekonomistki Anety Krakowińskiej.

Mówi mi, że problem rzeczywiście istnieje – ale jest efektem głębokiej zmiany społecznej.

– Współczesny język self-care kojarzy mi się z tym, co nazywam "kulturą słonia na sznurku" – mówi ekspertka. I odwołuje się do znanej metafory.

– W przypowieści małego słonia przywiązuje się do palika mocnym sznurem. Zwierzę próbuje się uwolnić, ale nie ma wystarczającej siły. Kiedy dorasta i staje się potężne, nadal stoi w tym samym miejscu – nie dlatego, że nie może zerwać sznura, ale dlatego, że w jego głowie wciąż działa stary schemat: "nie dam rady" – tłumaczy Krakowińska.

Jej zdaniem podobny mechanizm można zauważyć dziś w relacjach społecznych i zawodowych. – Przez lata funkcjonowaliśmy w kulturze milczenia. Uczono nas, żeby nie dramatyzować, żeby dostosować się do systemu i jakoś wytrzymać – nawet kosztem własnego dobrostanu. Napięcie rosło tak długo, aż w końcu – podobnie jak u tego słonia – sznurek się urwał.

Problem polega jednak na tym, że po latach milczenia pojawiła się reakcja skrajna.

– Wchodzimy od razu w tryb ucieczki i zaczynamy używać bardzo mocnego, alarmowego języka. Nazywamy zjawiska toksycznością, mobbingiem czy manipulacją nie uwzględniając przy tym kontekstu, dynamiki relacji i struktury organizacyjnej. Brakuje nam pojęć pośrednich – zauważa psycholog.

Zdaniem ekspertki wynika to zarówno z napięć systemowych, jak i z kondycji psychicznej współczesnego człowieka. – Funkcjonujemy w rzeczywistości pełnej presji i niepewności, co wpływa na sposób interpretowania doświadczeń.

Jak tłumaczy Krakowińska, ogromną rolę odgrywają zmiany cywilizacyjne. – Rozwój nowych technologii, sztucznej inteligencji i niepewność na rynku pracy sprawiają, że ludzie czują się zagrożeni. To z kolei przekłada się na większą wrażliwość na komunikaty z otoczenia – mówi.

W takiej sytuacji nawet neutralna uwaga bywa odbierana jako atak. – Ludzie czują się osaczeni, więc reagują w sposób zero-jedynkowy i bardzo personalny.

Ekspertka zwraca uwagę, że współczesna kultura dbania o dobrostan może nieść także nieoczywiste konsekwencje.

– Self-care słusznie kładzie nacisk na dobrostan jednostki i daje nam konkretne narzędzia. Jednocześnie niesie pewną pułapkę: przerzuca całą odpowiedzialność za odporność psychiczną na pracownika. To on ma się adaptować do zmian, podczas gdy sama organizacja często pozostaje nienaruszona – mówi.

Jej zdaniem potrzebujemy spojrzenia na człowieka jako część większego systemu relacji.

– Musimy zacząć zagospodarowywać przestrzeń między milczeniem a "językiem alarmu". Chodzi o bieżące rozwiązywanie napięć, zanim urosną do rangi poważnego kryzysu – precyzuje. Paradoksalnie – jak zauważa psycholog – współczesna kultura harmonii sprawia, że coraz bardziej unikamy konfrontacji.

To jednak może prowadzić do odwrotnego skutku. – Nierozwiązane spory merytoryczne z czasem eskalują i zmieniają się w konflikty personalne, którym towarzyszy już bardzo silny język emocjonalny.

Sytuację dodatkowo komplikuje praca zdalna.

Brak bezpośredniego kontaktu sprawia, że częściej nadinterpretujemy treść maili czy krótkich wiadomości, budując całe scenariusze oparte wyłącznie na własnej interpretacji jednego zdania z komunikatora – mówi psycholożka.

To z kolei potęguje lęk i poczucie zagrożenia.

– W takiej sytuacji bardzo łatwo jest uruchomić język alarmowy i przypisać drugiej osobie złe intencje – zauważa.