Każda organizacja może się zmienić. Oto dowody na to, że w firmach trwa prawdziwa rewolucja
Zmiana struktury organizacji w firmie przypomina sprzątanie piwnicy: za obie te rzeczy “kiedyś trzeba się będzie kiedyś zabrać”. Ale że szpargały poupychane pod poziomem parteru nie klują na co dzień w oczy, a praca w firmie jakoś tym swoim dotychczasowym trybem biegnie, o zmianie obowiązującego porządku (albo nieporządku) zazwyczaj tylko rozmawiamy. A raczej: rozmawialiśmy.
Wprowadzanie fundamentalnych zmian w atmosferze mniejszego lub większego chaosu nie mogło pozostać bez wpływu na funkcjonowanie struktur: działające od lat na autopilocie korporacyjne tryby trzeba było przeprogramować — zdalnie i przy pomocy zasobów domowych, a nie biurowych.
Efekty? Cóż, paradoksalnie mają szansę przerosnąć oczekiwania. Z takiego założenia wychodzą autorzy książki o znamiennym tytule “Korporacyjni rebelianci. Niech praca będzie frajdą”. Joostowi Minnaarowi i Pimowi de Morree wtóruje jednak liczny chór polskich przedsiębiorców.
Każda organizacja może się zmienić. Ale czy potrafi?
“Korporacyjni rebelianci” pojawili się w polskich księgarniach stosunkowo niedawno, ale chęć znalezienia odpowiedzi na pytanie, dlaczego ludzie pracują tam, gdzie tak naprawdę pracować nie chcą i tym samym, uporczywie trzymając się zasad, które ograniczają ich kreatywność i wolność działania, zakiełkowała w głowach Minnaara i de Morree już w roku 2016.To właśnie wtedy obaj podjęli decyzję godną prawdziwych rebeliantów: porzucamy nasze ciepłe korporacyjne posadki i zaczynamy odhaczanie kolejnych pozycji z “bucket list”. W przeciwieństwie jednak do swoich wielu poprzedników, którzy z korpo uciekali w przysłowiowe Bieszczady, na liście marzeń Holendrów znalazły się nazwy firm — najnowocześniejszych, najbardziej innowacyjnych i kreatywny w jednej dziedzinie: organizacji środowiska pracy.
Przypinając kolejne pinezki na mapie i ściskając dłonie kolejnych CEO, którzy nie mieli oporów, aby wzniecać rewolucje w swoich organizacjach, Minnaar i de Morree skrzętnie notowali swoje spostrzeżenia.
W efekcie stworzyli niesamowitą bazę inspiracji, dla ludzi, którzy wychodzą z podobnego do jej autorów założenia, z którego wynika, że matką ładu, porządku i zadowolenia jest… rewolucja, metodyczna i dokładnie zaplanowana, ale jednak rewolucja.
— Firmy, którym przyglądaliśmy się przez kilka poprzednich lat, dokonały dość radykalnej transformacji organizacji pracy, ale zmiany zachodziły w nich na drodze ewolucji. Nie osiągniemy celu zmieniając wszystko nagle, ale stopniowo, krok po kroku. W ten sposób stworzymy miejsce pracy, które jest naprawdę wolne, mniej zhierarchizowane — tłumaczył de Morree podczas niedawnego spotkania z cyklu Miasteczko Myśli pt. Czas Rebeliantów organizowanego przez Orange Polska.
Jego stanowisko podziela Juliena Ducarroz, prezes Orange Polska, który “rewolucyjne” doświadczenie wyniósł z pracy w innej organizacji:
— Wybraliśmy jeden dział, jeden budynek i wszystko zmieniliśmy. Wprowadziliśmy coś z zewnątrz do systemu. A reszta, nagle widząc rezultaty dobrych rzeczy, chce być tego częścią. To rodzaj mechanizmu kuli śnieżnej. Wprowadzamy coś — to działa, a potem wszystko się kręci i ci, którzy byli bardzo sceptyczni, na końcu stają się siłą. Kiedy stają się mniejszością, wkraczają do akcji. To piękny sposób na wywołanie zmiany — przekonywał Ducarroz.
Warto zaznaczyć, że zarówno de Morree, jak i Ducarroz, są zdania, że każda organizacja powinna podlegać zmianom i, co najważniejsze, każda może. Rewolucyjne podejście nie musi być domeną startupowców w krótkich spodenkach.
Na blogu korporacyjnych rebeliantów znajdziemy masę przykładów potwierdzających tę tezę, choćby sylwetkę Franka van Massenhove’a, dyrektora belgijskiego urzędu odpowiedzialnego za politykę społeczną.
Obejmując stanowisko dyrektora, van Massenhove stwierdził, że bezcelowe przekładanie papierków od 8 do 16 jest nie tylko mało produktywne, ale wręcz szkodliwe dla jego pracowników. Zdemotywowani, znudzeni i zniechęceni pracownicy nieszczególnie dbali o jakość świadczonych przez siebie usług.
Dyrektor-rebeliant zaczął więc działać: zlikwidował kilka poziomów dotychczasowej hierarchii, skrócił godziny pracy i zachęcił do zgłaszania własnych pomysłów. Odpowiedź na pytanie, kto mu na to pozwolił (w państwowej instytucji!) i jakie były efekty znajdziecie tutaj.
Przypadek van Massenhove’a uczy, że pod wodzą zdecydowanego lidera, rewolucję można wywołać wszędzie. Pytanie tylko, co zrobić, gdy rewolucja “wywołuje się” sama, na przykład w efekcie szalejącej pandemii, tak jak to ma miejsce dzisiaj?
Fundamentalne zmiany bazują na solidnych fundamentach
Nie da się ukryć, że przejście na pracę zdalną było sporym wyzwaniem dla wszystkich firm — nawet dla tych, które tego typu system “ćwiczyły” nieco wcześniej.— W okresie pandmicznym pojawiło się wiele rozwiązań, o których nie myśleliśmy wcześniej — mówił Jacek Kowalski, członek zarządu Orange Polska ds. Human Capital.
— Prosty przykład: kiedy w czasie pandemii pierwszy raz zbieraliśmy się do wyjścia na pracę zdalną – a dotyczyło ono kilkunastu tysięcy ludzi - zabrało nam to pięć dni. Za drugim razem — już tylko 5 godzin. To pokazuje, że danie przestrzeni ludziom, żeby proponowali swoje rozwiązania, zdecydowanie przyspiesza większość procesów. I na końcu okazuje się, że można — podsumował Kowalski.
Jak podkreśla, jest kilka wartości, które dają impet zmianom: to postawienie na zaufanie, dobrą komunikację, współpracę i włączanie. To one zaprocentowały także w czasach pandemicznych.
— Przeszliśmy na inny poziom komunikacji. Menedżerowie, w których inwestowaliśmy już wcześniej, odkryli siebie w tej rolina nowo. Przechodząc na elastyczny tryb pracy nie zaobserwowaliśmy, żeby to zaufanie okazane pracownikom w jakikolwiek sposób nas dotknęło. Jako firma mamy bardzo wysoką efektywność — zaznaczał Kowalski.
Zarząd firmy postawił na otwartą, regularną komunikację: — My rozmawiamy ze swoimi pracownikami, robiliśmy w czasie covidowym praktycznie co tydzień spotkania zarządu, w formie „bez cukru”, zadać można było każde pytanie i pracownicy z tego korzystali, takie webinary gromadziły po 4-5 tysięcy ludzi. To pokazuje, że to było dla nich ważne – przekonuje Jacek Kowalski.
Firma to ludzie
I choć Orange rozpoczęło swoją podróż zmieniającą korporacyjną kulturę już trzy lata temu, pandemia przyspieszyła niektóre zmiany:— Jako firma staliśmy się bardziej ludzcy. Nagle weszliśmy do domów innych ludzi i poznaliśmy koty, dzieci naszych kolegów z pracy — zauważa Julien Ducarroz.
— Zaczęliśmy się inaczej ubierać — większość z nas [podczas zdalnej pracy — red.] nie ubiera przecież garniturów. Siedząc przed ekranami wszyscy mieliśmy te same narzędzia. Nie mam wielkiego biura, które mogłoby zrobić na kimś wrażenie — mam tylko ekran — mówił Ducarroz.
Praca zdalna, którą w wielu firmach jeszcze niedawno trudno było sobie wyobrazić, dziś jest faktem. Choć taki tryb pracy w pełnym wymiarze godzin nie jest oczywiście rozwiązaniem idealnym, być może zapoczątkuje zmianę w wielu organizacjach, dla których była ona “wyjściem ze strefy komfortu”. Koniec końców, wszyscy wciąż pracujemy, tworzymy, kreujemy. A co najważniejsze, uczymy się nowych rzeczy. Jak będzie wobec tego wyglądać praca w niedalekiej przyszłości? Pim de Morree twierdzi, że zależy to tylko i wyłącznie od nas.
— Mam nadzieję, że firmy zaczną prowadzić odpowiednie rozmowy z pracownikami, pytać, czego najbardziej chcą [...] Wielkim wyzwaniem dla firm będzie pomysł, jak powinna wyglądać praca i jak możemy zaangażować ludzi w tworzenie idealnego miejsca pracy [...] Wszyscy jesteśmy odpowiedzialnymi dorosłymi, zdolnymi do podejmowania decyzji w każdym elemencie swojego życia. Dajmy [pracownikom — red.] wolność, aby mogli to zrobić — instruuje de Morree.
Czy firmy posłuchają? To zależy od nas wszystkich.
Artykuł powstał we współpracy z Orange Polska.