To on dokładnie zbadał wszystkie pokolenia Polaków w pracy i oto, czego się o nas nauczył
Obecnie na rynku pracy w Polsce możemy spotkać cztery pokolenia pracowników. Czy taka multigenracyjność zawsze przynosi korzyści, czy powoduje również konflikty i problemy, wyjaśnia Kamil Matuszczyk, badacz i doktorant na Uniwersytecie Warszawskim, który na zlecenie Incredible Inspirations Sebastiana Kulczyka przygotował raport z badań "Cztery pokolenia w jednej firmie. Źródło konfliktu czy wulkan wiedzy?".
To, co mnie przede wszystkim zdziwiło, na co wskazywali też moi rozmówcy, to fakt, że istnieje naprawdę bogata oferta szkoleń czy kursów, podczas których próbuje się trochę wmówić – pracodawcom, specjalistom ds. zarządzania zasobami ludzkimi – że różnice związane z wiekiem pracowników są ogromne i mają istotne znaczenie, wpływ na to, w jaki sposób pracują pracownicy w różnym wieku.
Próbuje się pokazać, jak inni są choćby millenialsi, o których napisano niezliczone tomy poradników i książek. Jak bardzo pokolenia Baby Boomers, X, Y i Z różnią się od siebie, jak są wyjątkowe i jak te często dychotomiczne postawy i zachowania wpływają ona konflikty i rodzące się z tego powodu problemy organizacyjne.
Według osób, które proponują szkolenia, każda z tych grup wymagałaby odrębnego instruktażu, indywidualnego rozpoznania. Jest to narracja, z której wynika, że wiek rzeczywiście rzutuje na to, jak pracownicy zachowują się w danej organizacji i na rynku pracy, jakie mają oczekiwania względem pracodawcy i przełożonych.
Pytałem o to blisko 30 rozmówców reprezentujących różne pokolenia, którzy na co dzień zarządzają mniejszymi i większymi zespołami osób, są specjalistami ds. HR, prezesami firm czy ekspertami zajmującymi się rynkiem pracy i zarządzaniem pokoleniami. Szybko odwiedziono mnie jednak od takiego kategorycznego myślenia. Obecnie mamy na rynku 4, a w niektórych branżach czy sektorach nawet i 5 pokoleń pracowników.
Osoby z wieloletnim doświadczeniem – w tym również starsza część pokolenia millenialsów – próbowały mi pokazać, że rzeczywistość nie jest taka, jak próbuje się ją opisać poprzez rynek szkoleniowy i różnego rodzaju poradniki.
Możemy znaleźć sporo książek o tym, jak "okiełznać" millenialsów, jak zarządzać pracownikami z tego pokolenia, jakiego wymagają podejścia, które znacząco wyróżnia się od znanych i powszechnie stosowanych instrumentów czy działań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.
Bardzo wielu rozmówców podkreślało jednak, że wiek, czyli ta główna przesłanka przynależności do pokolenia, w rzeczywistości nie ma większego znaczenia. To, jak ktoś pracuje, jak podchodzi do swoich obowiązków, wynika raczej z szerszych uwarunkowań, w których dana osoba dorastała, niż samej metryki.
Oprac. naTemat.pl
Metrykalnie należę do pokolenia millenialsów – rocznik ’92, ale charakterologicznie raczej bliżej mi do pokolenia X. To też wynika z kwestii wychowania, środowiska, w którym dorastałem, z wykształcenia, z tego, jakie wartości wyznaję. Podobne zależności obserwuję także wśród moich znajomych.
Oczywiście różnice są zauważalne, bo błędem byłoby gdybyśmy powiedzieli, że 20-killkulatkowie nie różnią się od pracowników najstarszych, od osób w wieku przedemerytalnym. Nie można jednak mówić o konflikcie międzypokoleniowym, to zbyt duże uproszczenie. Raczej powinno się mówić o codziennych interakcjach czy w skrajnych sytuacjach raczej o napięciach, jakie się pojawiają pomiędzy pracownikami w różnym wieku.
Podręczniki czy poradniki, o których wspomniałem, przekonują, że warto stosować się do pewnych praktyk, aby uniknąć negatywnych relacji i sytuacji stresowych. Jednak nawet podmioty, które nie stosują jakichś wypracowanych działań, rozwiniętych polityk z zakresu zarządzania wiekiem, nie odnotowują trudności ze współpracą czy komunikacją w zróżnicowanych wiekowo zespołach.
Przygotowując raport badałem branże, w której zatrudniani są raczej wysokiej klasy specjaliści, eksperci czy pracownicy wiedzy. Między innymi były to firmy i korporacje z branży ICT, finansowej, HR, czy też różnego rodzaju pośrednictwo dostarczania menadżerów klasy C.
Część rozmówców reprezentowała także branże farmaceutyczną czy kosmetologiczną, co stanowiło ciekawe porównanie różnych perspektyw. Być może w innych sektorach wygląda to inaczej, ale jeśli chodzi pracę w korporacjach i organizacjach wiedzy,, to tutaj raczej o konfliktach nie powinno się mówić.
Konflikty występują jednak wszędzie i, jak zaznaczył pan w raporcie, w dużej mierze dotyczą osób z tego samego pokolenia.
Często zwracano mi uwagę, że słowo "konflikt" jest pejoratywne, zbyt mocne, nieadekwatne do opisu rzeczywistych relacji pomiędzy pracownikami. Mowa raczej o codziennych interakcjach, spięciach, które występują od zawsze, więc nie jest to niczym nowym.
Są one na porządku dziennym, często nie docierają do kadry menadżerskiej, ponieważ rozwiązywane są bez większych problemów. Novum stanowi większa świadomość tego typu sytuacji czy chęć strategicznego łagodzenia wszelkiego rodzaju napięć, które mogą wynikać z wieku pracowników, a raczej tego, co jakie postawy czy wartości wiążą się z metryką danego pracownika.
Jednak rzeczywiście jest tak, że jeśli już dochodzi do takiej sytuacji, bardziej prawdopodobne jest, że będzie to kłótnia pracowników metrykalnie przypisanych do tego samego pokolenia. Potwierdzali to moi rozmówcy, którzy przypominali sobie przypadki rozwiązywania problemów przez osoby zajmujące się HR-em, nie wymagało to wówczas interwencji kadry zarządzającej.
Mniejsza "konfliktowość" dotyczy pracowników skrajnych pokoleń, np. 20-latków z 50-latkami. Tu chodzi też o kwestię większego szacunku, o myślenie w kategoriach, że to mogliby być z jednej strony rodzice, z drugiej zaś dzieci. Taki sposób myślenia pozytywnie wpływa na relacje pomiędzy najstarszymi i najmłodszymi pracownikami, pozwala przeciwdziałać pojawianiu się poważniejszych sytuacji konfliktowych.
Sytuacją konfliktową bywa chyba także awans młodszego pracownika? Do niedawna żyliśmy w przekonaniu, że awans jest nierozerwalnie związany z wiekiem, z pewną dojrzałością.
To prawda, do niedawna było takie powszechne przekonanie, w którym dorastały kolejne pokolenie. Była to swoista zasada senioratu w organizacjach, zgodnie z którą osoby zajmujące wysokie stanowiska w dużych spółkach musiały przejść przez wszystkie szczeble zatrudnienia w danej organizacji, aby uzyskać prestiżowe stanowisko.
Z reguły więc stanowiska kierownicze obejmowały osoby starsze, z bagażem doświadczenia, które zarządzały i przygotowywały do pracy znacznie młodszych współpracowników.
W ostatnich 2-3 dekadach zaczęło się to zmieniać, zmieniły się także kierunki transferów międzypokoleniowych, a kapitał intelektualny pracowników nabrał nowego znaczenia. Niektóre firmy mocno idą w merytokrację, dostęp do wiedzy, zwłaszcza zaś zdolności do jej ciągłego aktualizacji wyznaczają i poddawania analizie stanowią współcześnie podstawowy zasób nowoczesnych organizacji pracy.
W konsekwencji to oznacza, że pracodawcą w danej firmie jest młoda, kreatywna osoba, kształcona w innym duchu, i to ona zatrudnia o wiele starszych pracowników, pomimo różnic w doświadczeniu zawodowym.
Nawet szefem małego zespołu, kilkunastoosobowego, może być osoba 30-letnia, która osiągnęła sukces, ponieważ ciężko na to pracowała, posiada unikatową wiedzę i kwalifikacje, pozwalające jej na objęcie danego stanowiska. Na tym tle może jednak dochodzić do spięć, szczególnie jeśli obydwie strony będą postrzegały siebie stereotypowo.
"Młodszy ma mnie uczyć? Przecież mógłby być moim synem. Mam więcej lat i doświadczenia". Wiele osób sądzi, że już tylko z racji wieku powinien należeć im się szacunek i posłuch. Nie wszyscy potrafią pogodzić się z nową rzeczywistością i tworzeniem relacji czy hierarchii w danej organizacji na nowo.
Tak z reguły wygląda to na samym początku, ale szybko się to zmienia, ponieważ jest to kwestia ustalenia reguł, tego, jak wszystko ma wyglądać i funkcjonować, jaka jest kultura organizacyjna w zespole. To, co jednak dotyka zarówno młodszych, jak i starszych, to ageizm, czyli dyskryminacja ze względu na wiek, która ciężko jest monitorować w danej organizacji.
W jakich sytuacjach pojawiają się tego typu praktyki?
W przypadku młodszych osób, ich dyskryminowanie sprowadza się głównie do ograniczania możliwości rozwoju, jakie się im oferuje. Wykazywano w czasie moich rozmów, że te osoby są gorzej traktowane, jeśli chodzi o wynagrodzenie czy powierzane im zadania.
Nawet jeśli mają świetne kompetencje, to ich zadaniem jest często przysłowiowe parzenie kawy, czy kserowanie dokumentów, które wciąż można spotkać w organizacjach. To nie ma większego znaczenia dla ich rozwoju, ale muszą przez to przejść.
Dodatkowo, wskazywano mi w czasie rozmów, że często młode osoby oceniane są także poprzez styl bycia czy cechy fizyczne, np. kolorowe włosy. Jeden z rozmówców, specjalista ds. HR w dużej korporacji przywołał historię, w której jeden z menadżerów około 50 lat pytał się o wskazówki, w jaki sposób powinien traktować kandydata do pracy, który przychodzi w spodniach z dziurami i niebieskimi włosami.
Niestety w dużo trudniejszej sytuacji są osoby głównie powyżej 50. roku życia. Jest to trochę taka smutna granica, powyżej której pracownicy zaczynają być gorzej traktowani na różnych płaszczyznach.
Dotyczy to zarówno samych relacji w danej organizacji, ale przede wszystkim możliwości znalezienie zatrudnienia na rynku pracy, adekwatnego do kompetencji i doświadczenia danego kandydata. Dlatego też praktycznie około 80 proc. osób osiągających wiek emerytalny w Polsce decyduje się na przejście na emeryturę, jedynie niewielki odsetek decyduje się na pozostanie w miejscu zatrudnienia czy na rynku pracy.
Fot. Pexels / fauxels
Stereotypów na rynku pracy jest bardzo dużo, zależą od środowiska pracy czy branży, ale także od wiedzy pracowników i podejścia pracowników do różnorodności. Zaczynając od tych dotyczących młodych kobiet, które mogą zajść w ciążę – a tego pracodawcy wciąż się boją, poprzez lęk przed zatrudnieniem osób opuszczających zakłady penitencjarne, aż do blokady przed przyjmowaniem osób 50+.
Obawy dotyczą choćby tego, że starszy pracownik może znacznie częściej – co pokazują różnego rodzaju wskaźniki i analizy – korzystać z L4. Nie oznacza to jednak, że automatycznie wraz z osiągnięciem wyższego wieku, każdy pracownik wymaga leczenia i będzie przebywał na zwolnieniu chorobowym.
Niestety – i na to też mi wskazywano w czasie badań – obecnie osoby bliżej 60. roku życia często chcą zachować status quo, zwłaszcza w odniesieniu do warunków zatrudnienia czy wkładu merytorycznego do zespołu. Nie mają dużej skłonność do uczenia się nowych rzeczy, są dużo mniej elastyczni, a tego się oczekuje obecnie na rynku pracy.
Starsi pracownicy znacznie rzadziej godzą się na zmienność warunków zatrudnienia, zwłaszcza uposażenia czy przywilejów, jakie sobie wypracowali przez lata pracy.
Jednak takie podejście starszych pracowników powoli się zmienia, ewoluuje w kierunku większej aktywności i otwartości na to, co nowe.
Warto zaznaczyć, że dzisiejsi 50-latkowie to zupełnie inna kategoria pracowników w tym samym wieku 10 czy 20 lat temu. Najważniejszy okres ich kariery zawodowej przypadał na okres po transformacji społeczno-gospodarczej w Polsce, co wpłynęło na ich sposób postrzegania świata, zwłaszcza własnej aktywności zawodowej, która stała się bardziej dynamiczna czy niepewna.
Częściej starsi pracownicy korzystają ze szkoleń zawodowych, podnoszących kluczowe kompetencje, mają bardzo dobre przygotowanie do pracy w organizacjach opartych na wiedzy. Nie są to osoby, które znają jedynie język rosyjski czy mają doświadczenie podróży służbowych do państw byłego ZSRR.
Choć w Polsce w porównaniu z innymi krajami w Europie, wciąż dużo mniejszą uwagę przykłada się do nauki przez całe życie. Jeśli spojrzymy na statystyki Eurostatu, ile osób w ostatnich kilku tygodniach odbywało kursy i szkolenia związane z pracą, to znajdujemy się w ogonie państw, gdzie tzw. praktyki life-long-learning nie cieszą się dużym zainteresowaniem.
A pracodawcy na takie szkolenie chętnie wysyłają?
Niestety wciąż można spotkać się z praktykami, że pracodawcy niechętnie inwestują w rozwój pracowników, zwłaszcza tych starszych. Choć rozmówcy wskazywali na pozytywne przykłady wspierania wszystkich pracowników w dążeniu do zdobywania nowej wiedzy czy podnoszenia swoich kompetencji, niezależnie od ich wieku czy stażu w danej organizacji.
Pracodawcy nie zawsze także orientują się w dostępnej ofercie, nie znają możliwości dofinansowania tego typu przedsięwzięć dla pracowników powyżej 50. roku życia.
Być może chodzi o brak dobrej motywacji po stronie pracowników. Istotna w tym kontekście mogłaby być kwestia pewnego rodzaju kontraktu psychologicznego. Jeśli ktoś pójdzie na kurs, będzie wiedział, dostanie jasny sygnał od przełożonego, że utrzyma się dłużej w danej firmie i będzie mógł rozwijać własną karierę zawodową.
Jednak myślenie, że wszystkie osoby 50+ są wykluczone cyfrowo, to też stereotyp. Jest wielu świetnych specjalistów w tym wieku, którzy zajmują prestiżowe stanowiska i są inspiracją dla pracowników z młodszych pokoleń, również w branży informatycznej. Ta grupa jest coraz lepiej przygotowana do pracy w warunkach gospodarki cyfrowej.
Stereotypem jest też myślenie, że millenialsi, a jeszcze bardziej Z-ki, jeżdżą do pracy tylko hulajnogami, grają na PlayStation w miejscu pracy, jedzą ekologiczne posiłki z pudełek... tak przecież nie jest.
Taki obraz często można spotkać w strategiach marketingowych czy filmach i serialach, jednak rzeczywistość jest inna, przede wszystkim dużo bardziej zróżnicowana. Wiele zależy od kultury organizacyjnej danego przedsiębiorstwa oraz tego, kto tworzy kierownictwo zespołu.
Praca kilku pokoleń w jednej firmie przynosi również korzyści?
Nie trafiłem na żadne opracowanie, w którym ktoś by pisał, że zespoły homogeniczne np. złożone z samych 30-latków to najlepsza strategia dla danej firmy.
Wcześniejszy raport, który przygotowywałem dla programu InCredibles Sebastiana Kulczyka, dotyczył funkcjonowania startupowców, osób 30-kilkuletnich, którzy tworzą organizacje pracy przyszłości.
Są innowatorami, napędzającymi zmianę, sposób myślenia o przebiegu zatrudnienia i filozofii organizacji. Rzeczywiście w żadnej z badanych organizacji nie spotkałem osoby powyżej 45. roku życia.
Jednak paradoksalnie ci startupowcy widzieliby u siebie osoby z większym doświadczeniem, cenionych specjalistów, czyli głównie osoby starsze. Jak wskazywali, mogliby wówczas wprowadzić nową jakość w pracy, inne spojrzenie na rozwijany produkt czy usługę. Choć nie są zamknięci na takich specjalistów, osoby starsze nie decydują się jednak na poszukiwanie zatrudnienia w tego typu organizacjach.
Multigeneracyność jest, zdaniem wszystkich osób, z którymi rozmawiałem, przede wszystkim wartością dodaną, zarówno dla codziennego funkcjonowania firmy, jak i procesu tworzenia produktów czy usług. Wszyscy podkreślali, że jest w tym potencjał, ogromna korzyść i zysk dla całego zespołu. Nie powiem tutaj nic odkrywczego, dlaczego starsze osoby miałyby pojawiać się w zespołach. Chodzi o pewnego rodzaju stabilizację i doświadczenie, jakie za tymi osobami się kryją.
Starsi pracownicy mają też szerszy ogląd sytuacji, więcej doświadczyli, są wyczuleni na potencjalne problemy czy zagrożenia, wiedzą znacznie lepiej jak je rozwiązywać i łagodzić.
Ci, którzy dziś wchodzą na rynek pracy, są uczeni głównie takiego podejścia, żeby koncentrować się na jednej rzeczy, na jednym procesie, a osoby z wieloletnim doświadczeniem , które mierzyły się z sukcesami i porażkami, , mają holistyczne spojrzenie, co bardzo pomaga w prawidłowej realizacji zadań.
Jakie mimo wszystko są wymieniane różnice dotyczące podejścia do pracy pokoleń Baby Boomers, X, Y i Z?
Starsi pracownicy nie mają tego, co dla młodszych pracowników jest szczególnie priorytetowe, czyli jasnego oddzielania pracy, obowiązków zawodowych od życia prywatnego.
Millenialsi jasno stawiają granice w tym aspekcie. Część starszych pracowników odbiera to jako coś niewłaściwego, ponieważ, wyobraźmy sobie prostą sytuację: wybija godzina 16, a młody pracownik mówi "Dziękuję, skończyłem na dzisiaj. Do widzenia".
Starszych pracowników to drażni, irytuje, ale z drugiej strony, kiedy pytałem, co doceniają w tych młodszych pracownikach, to ci sami rozmówcy podkreślali, że właśnie stawianie granic, bo oni pracowali do upadłego i dla nich praca jest często sensem życia.
Aby uchwycić odmienność, ale też pokazać pewną uniwersalność, korzystałem z różnych badań, zarówno polskich, jak zagranicznych. Przyznaję, że jest to bardzo trudne, bo każda z tych grup wewnętrznie też jest zróżnicowana, niezwykle trudno wskazać spójny katalog cech czy zachowań, które jednoznacznie wyróżniają pracownika jednego z pokolenia na tle innych.
W dostępnych badaniach ilościowych, oraz jakościowych widać także wpływ makro uwarunkowań, głównie historii danego kraju, modelu gospodarczego czy poziomu dobrobytu, które warunkują zachowania pracowników na rynku pracy.
Trzeba jednak wspomnieć o organizacji pracy, szczególnie w odniesieniu do przestrzeni biurowej. Dla młodszych pracowników, głównie millenialsów i pokolenia Z, przestrzeń biurowa jest istotna, zwłaszcza, jeśli chodzi o udogodnienia czy zorganizowanie relacji pracowniczych poprzez odpowiednie rozwiązania architektoniczne.
Te grupy na pewno nie chcą, aby to były zamknięte pokoje, gdzie każdy koncentruje się samodzielnie na swoich zadaniach i brakuje wspólnych przestrzeni do spędzania czasu (i nie chodzi tutaj tylko o pokoje socjalne).
W moich badaniach i rozważaniach skupiłem się głównie na osobach, które wykonują zawody wolne, pracują w sektorze zaawansowanych usług. Wysokiej klasy specjalistach, którzy pracują przy nowych technologiach, finansach, ubezpieczeniach.
Trudno przełożyć to na millenialsów czy pracowników z pokolenia X stojących przy taśmie produkcyjnej w fabryce samochodów czy obsługujących klientów w wielkopowierzchniowym sklepie. Tam te relacje czy zachowania pracowników będą kształtowały się w odmienny sposób, co jest konsekwencją wpływu branży oraz kultury organizacyjnej.
Paradoksalnie, to młodsi pracownicy są znacznie częściej skłonni pracować także w domu, w kawiarni, w miejscach, gdzie mogą wynająć biuro i samodzielnie organizować sobie pracę.
Starsi pracownicy w dużo większym stopniu cenią sobie stabilizację, co przekłada się również na pewnego rodzaju "przywiązanie do biur(k)a". Tacy pracownicy będą preferowali mniejszą, bardziej osobistą przestrzeń w organizacji.
Jeden z rozmówców powyżej 50. roku życia, który zarządza w swoim zespole młodszymi kolegami, wprost wskazał na dyskomfort wynikający z pracy w tzw. otwartej przestrzeni i tego, że cały czas ktoś przechodzi za jego plecami i nie może skupić się na prawidłowej realizacji zadań.
Również pozostali rozmówcy z pokolenia X akcentowali dużo większe znaczenie dla pracy biurowej, stałego biurka czy nawet ciszy umożliwiającej pracę indywidualną.
Fot. Pexels /Anthony Shkraba
To kwestia pewnej dynamiki życia, pewnego pośpiechu. Pracownicy z pokolenia Z czy Y, oprócz pracy, w codziennym grafiku mają dodatkowe kursy związane z rozwijaniem hobby, jogę, basen czy spotkania ze znajomymi. Wszystkie aktywności poza pracą są dla nich istotne i równie priorytetowe jak obowiązki zawodowe.
To osoby starsze znaczne częściej będą się poświęcały pracy i projektom, które trzeba ukończyć z należytą starannością, co wymaga dużo czasu. Jeśli będzie trzeba coś wykonać, to zostaną po pracy dłużej, częściej się godzą na to dobrowolnie, widzą w tym sens.
Różnica dotyczy także formy zatrudnienia pracowników. Dla starszych pracowników podstawowe znaczenie ma umowa o pracę, od której odprowadzanie są składki na ubezpieczenia społeczne, daje poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia, a tym samym większy komfort.
Oprócz stabilnego kontraktu, równie ważne są wszelkiego rodzaju dodatki, premie motywacyjne czy, dodatkowe dni urlopu. Natomiast młodsi – zwłaszcza studenci czy osoby dopiero co rozpoczynające zatrudnienie– preferują elastyczne formy zatrudnienia, umowy cywilno-prawne.
Mam jednak wrażenie, że nie zawsze chodzi o preferencje, a o wymuszenie takiej postawy przez rzeczywistość. Wiele osób młodych nie ma wyboru, proponuje się im umowę śmieciową i nie mają wyjścia, jeśli chcą pracować.
To prawda. Osoby młode wchodzące na rynek pracy bardzo często zaczynają od umów cywilno-prawnych. Jest to uwarunkowanie strukturalnie, młodym pracownikom jest czasami ciężko przeskoczyć bariery czy praktyki stosowane przez pracodawców.
Mimo wszystko dla wielu osób ta elastyczność jest istotna np. dla tego, że mając umowę o dzieło czy zlecenie, łatwiej jest zrezygnować z pracy. Mogą także wykonywać zadania w innych firmach, u kilku pracodawców.
Czy widać też różnicę pokoleniową w podejściu do pracodawcy? Młodszym łatwiej jest konfrontować się z szefem, mówić, czego potrzebują?
To jest szalenie istotne i różnicuje starszych i młodszych pracowników. Młodsi – szczególnie pokolenie Z, które właśnie wchodzi na rynek pracy – są uczeni i wychowani w takiej kulturze – kulturze mediów społecznościowych, gdzie można, a nawet trzeba się wypowiadać i zabierać głos w ważnych sprawach, można opuścić stanowisko pracy i protestować.
Te osoby wiedzą też, gdzie szukać informacji, pomocy. Wiedzą, że jest ktoś taki jak Rzecznik Praw Obywatelskich, Państwowa Inspekcja Pracy, że są fora internetowe, na których mogą otrzymać feedback, radę, otrzymać skuteczne wsparcie.
Potrafią zgłosić swoje uwagi, nie boją się konsekwencji. Są bardziej śmiali, zwracają uwagę na niedociągnięcia, złe sytuacje, nie boją się krytykować niewłaściwych, według nich, zachowań i praktyk stosowanych w danej firmie.
Są świadomi własnych praw, tego, jak można wpływać na rzeczywistość, więc będę stawali w kontrze do tego, co mówi pracodawca, jeśli jest to niezgodne z ich wartościami.
Zauważył pan też, że podmioty dające zatrudnienie stoją przed licznymi wyzwaniami w sytuacji utraty kontroli nad kadrą. Na znaczeniu traci lojalność pracowników względem organizacji?
Może to wynikać z tego, że ci młodsi ludzie, od których wymaga się elastyczności, wpychając w umowy cywilno-prawne, nie czują się z tego powodu przywiązani do pracodawcy. Umowa o pracę daje przywileje, ale i obowiązki. Tak łatwo nie można odejść, są okresy wypowiedzenia, określone procedury.
Ciężko jest w obecnych czasach pozyskać i utrzymać lojalnego pracownika. Oni nie czują się zmotywowani do tego, żeby związać się z danym pracodawcą.
Młodzi ludzie chcą zdobywać nową wiedzę poprzez kolejne prace, wyjazdy za granicę. To wynika jednak z globalnych trendów, przywiązywania wagi do mobilności i otwartości na to, co nowe już na samym początku kariery zawodowej.
Zatrzymując się przy tym niewykorzystanym potencjale. Ponieważ kurczy się populacja osób aktywnych zawodowo, mamy starzejące się społeczeństwo, pracodawcy będą musieli sięgać częściej właśnie po osoby starsze?
Tak. W raporcie starałem się zaakcentować to, jak przemiany demograficzne wpłynęły na sytuację, z jaką dziś mamy do czynienia. Oprócz migracji zarobkowej, nie ma innego rozwiązania niż sięganie po niewykorzystanego zasoby, czyli właśnie po pracowników 50+, których z roku na rok będzie coraz więcej. To jest efekt starzenia się społeczeństwa, a przede wszystkim zmiany w strukturze wieku ludności.
Mamy też obniżony wiek emerytalny, a przeciętna długość życia się wydłuża. Kobiety żyją średnio 82 lata, mężczyźni 74 lat, czyli w przypadku kobiet, które przechodzą na emeryturę w wieku 60 lat, pozostaje średnio ponad 20 lat życia.
Rozwiązaniem jest, jak już wspomniałem, aktywizowanie osób 50+, ale też osób w wieku emerytalnym. Dlaczego te osoby miałyby nie być mentorami, doradcami, opiekunami, ale też i wykonywać zupełnie inną pracę przy odpowiednim wsparciu?
Trzeba tylko stworzyć dla nich odpowiednią przestrzeń, żeby zachęcać je do powrotu do pracy, tworzyć przyjazne warunki i wprowadzać w życie dobre praktyki, które nie powinny mieć jednak charakteru dyskryminującego innych pracowników.
Pracodawcy w Polsce w warstwie deklaratywnej mówią o tym, że chcą zatrudniać pracowników starszych, ale jeśli popatrzymy na statystyki w Eurostacie, to Polska jest na szarym końcu, gdy chodzi o aktywność zawodową pracowników powyżej wieku emerytalnego.
W 2019 roku poziom aktywności zawodowej osób w wieku 55-64 lata w 28 krajach UE kształtował się na poziomie 60 proc., podczas gdy w Polsce był to poziom niższy – 49,5 proc.
Coraz częściej ci starsi pracownicy to są ludzie, którzy podróżowali, znają języki, pracowali także w korporacjach. Szalenie istotne jest więc zastanowienie się nad tym, jak wykorzystać potencjał tych osób.
Często nie są to ludzie zmęczeni pracą, wykonywali prace umysłowe, biurowe. Część wykonywała wolne zawody, pracowała w sektorze usług, więc nie są tak obciążeni zdrowotnie, jak osoby, które pracowały w branży produkcyjnej, rolnej czy przemysłowej.
Mimo wszystko ich potrzeby zdrowotne, psychologiczne uwzględnić trzeba. Trzeba też zapewnić im elastyczność, żeby czuli się dobrze i bezpiecznie w miejscu pracy.
Kluczowe jest zapewnienie przyjaznej atmosfery w miejscu pracy, którą można osiągnąć m.in. poprzez dyskusje ze wszystkimi pracownikami o istocie zróżnicowania pracowników, jak również wypracowanie dobrych praktyk i wskazanie tych, które są niewłaściwe i szkodliwe.
Starzenie się społeczeństwa będzie postępowało, przyspieszy po 2020 roku. Nie da się tego odwrócić, możemy się jednak zastanawiać nad skutecznymi rozwiązaniami łagodzącymi negatywne konsekwencje tych przemian.
Potrzeba kompleksowego spojrzenia na wyzwania, zaangażowania różnych interesariuszy, nie tylko polityków czy ekspertów, ale także pracodawców czy organizacji wspierających osoby starsze.
Jest jeszcze jeden ważny element, osoby 50+, głównie kobiety, często rezygnują z pracy przed emeryturą, ponieważ muszą opiekować się swoimi rodzicami, schorowanymi teściami, gdyż państwo niestety nie zapewnia odpowiedniej pomocy czy wsparcia osobom zależnym oraz ich opiekunom.
Opłacenie pobytu w domu opieki to koszt nawet około 5 tys. zł, co nadal pozostaje nieosiągalne dla ogromnej części społeczeństwa. Jedynym rozwiązaniem pozostaje m.in. wcześniejsza dezaktywizacja zawodowa, na którą znacznie częściej decydują się kobiety.
Po takiej np. 3-letniej przerwie powrót na rynek pracy jest utrudniony, kompetencje się dezaktualizują. To prowadzi do sytuacji, w której kobiety w starszym wieku są grupą defaworyzowaną na rynku pracy.
Przed wszystkimi, i pracodawcami, i pracownikami, stoi dziś chyba jeszcze jedno wyzwanie: Jakie tryby w firmach włączyć po epidemii?
Tak, pandemia COVID-19 stanowi kamień milowy w dyskusji o różnicach pokoleniowych na rynku pracy oraz w samych organizacjach. Użyłem określenia pokolenie covidowe, postcovidowe, które coraz częściej pojawia się także w innych opracowaniach czy opracowaniach, ukazujących długofalowe konsekwencje pandemii i towarzyszącego jej kryzysu gospodarczego.
Wywiady przeprowadziłem w marcu i w kwietniu, czyli w okresie największego strachu, największej niewiadomej podczas pierwszego lockdownu. Celowo włączyłem perspektywę tego, jak nadzwyczajna sytuacja, jaką jest pandemia, wpłynęła w pierwszych tygodniach na postrzeganie wieku pracowników w odniesieniu do miejsca pracy czy pozycji na rynku pracy.
Wszystkich rozmówców pytałem o wpływ pandemii na pracę, o to, co zmieni kryzys, jak odciśnie się na relacjach pracowników, głównie w odniesieniu do zróżnicowanych wiekowo zespołów pracowników. Niektórzy podkreślali, że różnice te się utrzymają, a właściwie, że osoby starsze będą w dużo gorszej sytuacji.
Część osób już jest wykluczona cyfrowo, a pandemia może tylko to pogłębić. Nie wszyscy chcą się uczyć, ale jednocześnie oczekują stabilizacji i są przywiązani do pracy w firmie.
Młodzi dużo łatwiej dostosowują się do pracy zdalnej, do pracy w domu z wykorzystaniem nowych technologii. Jednak dla tych pracowników, dla najmłodszego pokolenia, zamknięcie, niepewność, co stanie się jutro, jest pierwszym takim negatywnym doświadczeniem w życiu.
Te osoby wychowały się w rzeczywistości, w której wszystko szło dobrze. Co prawda mieliśmy kryzys ekonomiczny z 2008 roku, ale to był raczej proces rozłożony w czasie a jego skutki miały charakter głównie gospodarczy.
Epidemia koronawirusa jest więc dla nich pierwszym zderzeniem z sytuacją, kiedy śmierć jest blisko, zderzeniem z sytuacją, która tak istotnie wpływa na gospodarkę, na społeczeństwo, z czymś, co podważa dotychczasowe fundamenty bezpieczeństwa.
Psychicznie osoby starsze mogą sobie lepiej poradzić, ponieważ doświadczyły dobrych, ale i dużo gorszych sytuacji kryzysowych. Przeszły stan wojenny, wiedzą jak to jest, gdy są puste półki w sklepach, gdy odgórnie ktoś nakazuje pozostanie w domach. Młodsze pokolenie było w dużo mniejszym stopniu przygotowane na tego typu kryzysy.
Jednak starsi, którzy są w grupie ryzyka, mogą obawiać się powrotu do warunków pracy sprzed pandemii. Na myśl nasuwa się jednak pytanie, jak pracodawcy, zarządcy firm, odnajdą się w tej rzeczywistości.
Odizolowując takie osoby od młodszych pracowników mogą pogłębić bariery i przeszkody, utrudniające prawidłowe funkcjonowanie zróżnicowanych zespołów. Co jest jednak ważniejsze: bezpieczeństwo czy komfort psychiczny?
Na korzyść młodszych pokoleń przemawiają tak często wspominane elastyczność i cyfrowe kompetencje, które okazały się kluczowe, zwłaszcza, gdy mowa o home office.
Kiedy prowadziłem rozmowy, to w jednej firmie już rozważano pierwsze zwolnienia. Utrata pracy miała dotknąć starszych pracowników, ponieważ oni kosztują więcej – najwięcej zarabiają – a ich zadania można przerzucić na młodszych, chętnych do podbijania świata.
Z drugiej strony, w czasie pandemii i po jej zakończeniu bardziej liczyć może się doświadczenie zawodowe. Pandemia pokazała, że osoby, które potrafią się szybko dostosować do nowej rzeczywistości mogą wygrywać.
Młodsi pracownicy mogą być nie tyle zwalniani, co niezatrudniani do zespołów. Najbardziej może dotknąć to pokolenie Z. Pozostaje wiele znaków zapytania. Trudno jednoznacznie ocenić, jak wszystko się zmieni, warto jednak obserwować sytuację na rynku pracy właśnie z perspektywy multigeneracyjności.
Czytaj także:
"A co ty mi tu synu doradzasz". Tak wygląda dyskryminacja młodych ludzi w pracy, bo są... młodzi
"Myśleli, że są niezniszczalni". Menadżerowie 50+ niegdyś odnosili sukcesy, a dziś szukają pracy