Pracownicy dzielą się na trzy grupy. Ty i twój szef powinniście wiedzieć, do której należysz

Aleksandra Tchórzewska: Z najnowszego raportu Instytutu Gallupa "State of the Global Workplace 2026" wynika, że zaangażowanie pracowników na świecie spada drugi rok z rzędu i osiągnęło najniższy poziom od czasów pandemii. Dane dla naszego kraju są jeszcze bardziej uderzające: w Polsce jedynie 7 proc. pracowników deklaruje zaangażowanie, podczas gdy średnia europejska wynosi 12 proc., a światowa 20 proc. Czy my, Polacy, po prostu nie lubimy pracować, czy może zawodzi system? A może robienie tylko tyle, ile trzeba, i szybki powrót do domu jest po prostu słuszne?

dr Malwina Puchalska-Kamińska, psycholożka, trenerka biznesu: Odpowiem z perspektywy psycholożki pracy. Socjologowie mogą patrzeć na to inaczej, nas jednak bardziej interesuje jednostka i konkretna organizacja niż globalne trendy.

Mam spore zastrzeżenia do samej metodologii tych badań. Trudno uznać za w pełni miarodajne badanie, w którym Instytut Gallupa dzwoni do około tysiąca losowo wybranych osób w danym kraju i na podstawie dwunastu pytań wyciąga średnią dla całego narodu. To bardzo duże uproszczenie złożonego zjawiska, silnie zależnego od kontekstu pracy, branży i kultury organizacyjnej.

Dlatego z perspektywy psychologicznej istotniejsza jest sytuacja w konkretnych firmach. Są organizacje, w których ludzie uwielbiają swoją pracę, oraz zawody społecznie doceniane, gdzie zaangażowanie jest naturalnie wysokie. Są też jednak miejsca, w których niski poziom zaangażowania stanowi normę. Uważam, że lepiej analizować konkretne środowiska, niż wrzucać wszystkich do jednego worka. Jeśli zmieszamy osoby o skrajnie różnym wykształceniu i profesjach, otrzymana liczba niewiele nam powie.

Dodatkowo pytania Gallupa są silnie osadzone w kulturze amerykańskiej. 

Czyli nie sprawdzą się lokalnie? 

Podam przykład. W badaniu pada pytanie o to, czy ma się w pracy przyjaciela. W Polsce posiadanie przyjaciela w miejscu pracy nie jest kluczowym wskaźnikiem zaangażowania – przyjaciół zazwyczaj znajdujemy w innych kontekstach. 

Nie bez znaczenia jest też nasza specyfika kulturowa – w Polsce silnie zakorzenione jest narzekanie. Badania pokazują, że odpowiedzi zależą nie tylko od stanu faktycznego, ale też od kulturowego podejścia do samego procesu odpowiadania. Panuje u nas przekonanie, że jeśli powiemy, że jest dobrze, to zaraz może się coś popsuć. Często też bycie krytycznym utożsamiamy z inteligencją lub wyższym statusem. To sprawia, że polskie wyniki mogą być niższe niż w innych krajach.

Ponadto Instytut Gallupa bada parametry pracy, a nie to, co w psychologii jest kluczowe: czy masz energię, chęć i motywację do działania? Czy praca cię pochłania? To pytania o samopoczucie i samoocenę, na których Gallup się nie skupia.

Nawet jeśli przyjmiemy, że statystyczny Kowalski nie jest zaangażowany w swoją pracę – czy to rzeczywiście coś złego?

Tu wracamy do definicji. Gallup bada raczej predyktory zaangażowania, czyli czynniki, które mają na nie wpływać. Jeśli jednak zdefiniujemy zaangażowanie jako energię i chęć do działania, to jego niski poziom staje się problemem. Taki pracownik szybciej się zniechęca i ma mniejszą motywację do nauki, a współczesny świat wymaga od nas ciągłej aktualizacji wiedzy. To ostatecznie przekłada się na niższą jakość pracy.

Musimy jednak przestać błędnie utożsamiać człowieka zaangażowanego z kimś, kto pracuje ponad siły, zostaje po godzinach i bierze na siebie każdy projekt. Zaangażowanie to sytuacja, w której praca nas interesuje i mamy motywację, by rzetelnie ją wykonywać. To nie jest stan zero-jedynkowy, lecz proces bardzo płynny.

Kiedyś praca definiowała tożsamość. Nasi dziadkowie byli dumni z 40-letniego stażu w jednym zakładzie. Dziś firmy zmieniamy co kilka lat, a młodsze pokolenia mówią wprost: "To tylko praca". Czy ten brak przywiązania to zdrowa zmiana?

To przede wszystkim wymóg współczesności. Przy obecnej dynamice rynku trudno oczekiwać innej postawy. Co ciekawe, obserwuję, że osoby, które od dekady pracują w jednym miejscu, zaczynają mieć wątpliwości, czy wszystko z nimi w porządku – nawet jeśli czują się tam dobrze. To po prostu znak naszych czasów.

Ważne jest rozróżnienie dwóch pojęć: zaangażowania i przywiązania do organizacji. Zaangażowanie to energia do działania, a przywiązanie – chęć pozostania w danej firmie. Tutaj widać wyraźne różnice kulturowe. W krajach azjatyckich przywiązanie jest kluczowe. 

My natomiast coraz bardziej przynależymy do zachodniej kultury indywidualistycznej, w której stawiamy na samorozwój, autonomię i sprawczość. Wybieramy te miejsca, które pozwalają nam się realizować, a nie te, w których "wypada" być z poczucia lojalności.

Usłyszałam niedawno opinię, że praca zdalna zabija lojalność i chęć starań, bo firma może zwolnić pracownika w każdej chwili, nawet bez włączania kamerki. Czy brak bezpośrednich relacji sprawia, że angażujemy się mniej?

Na LinkedInie krążą wręcz historie o tym, jak nieludzkie potrafią być te procesy. To pokazuje, do jakiego stopnia człowiek bywa sprowadzany do statystyki.

Relacje natomiast mają fundamentalny wpływ na zaangażowanie. Gdy ich brakuje, znika kluczowy czynnik wzmacniający. Badania pokazują, że nawet jeśli praca sama w sobie nie jest wysoko oceniana, dobre relacje w zespole potrafią zatrzymać pracownika w firmie na dłużej. Ludzie obawiają się, że w nowym miejscu nie zbudują równie wspierającej sieci kontaktów.

W dobie pracy zdalnej i zespołów międzynarodowych pojawia się poczucie anonimowości. Pracownicy, zwłaszcza w dużych korporacjach, mają świadomość, że są jedynie "punktem w tabelce". Wiedzą, że w momencie optymalizacji kosztów zostaną ocenieni wyłącznie przez pryzmat statystyk, co naturalnie osłabia ich więź z pracodawcą.

To może nie warto się angażować, skoro w poniedziałek może nas już nie być? Dla kogo właściwie się angażujemy?

To nie jest głupie pytanie. W systemie dominuje narracja, że zaangażowanie jest dla pracodawcy – i stąd ten lament nad niskimi wskaźnikami w Polsce.

W rzeczywistości zaangażowanie jest równie korzystne dla samego człowieka. Kiedy chcemy coś robić, kiedy zadania nas pochłaniają i są interesujące, czas płynie szybciej, a my mamy poczucie dobrze wykorzystanego dnia. Nie odliczamy minut do godziny 16:00 czy 17:00.

Dbając o zaangażowanie, dbamy o własny nastrój i rozwój. Zwiększamy też swoje szanse na znalezienie nowej pracy, bo nie doprowadzamy do zawodowego "zwiędnięcia". W psychologii używa się terminu flourishing (rozkwit) – to stan, w którym czujemy, że możemy się rozwijać, działać produktywnie i realizować swoje cele. 

To po prostu przyjemne i zdrowe doświadczenie.

Czytałam też o tak zwanym "cichym odchodzeniu" – quiet quitting. Czy to tylko inna forma braku zaangażowania, czy coś głębszego?

To zjawisko polegające na tym, że przestajemy się angażować i po prostu czekamy, aż nas zwolnią. 

Zyskało ono na sile w Stanach Zjednoczonych podczas pandemii. Choć nie analizowałam go szczegółowo, często spotykam się z osobami prezentującymi taką postawę. Zazwyczaj wynika ona z tego, że praca przestała dawać poczucie sensu – a to coś innego niż samo zaangażowanie.

Na pewnym etapie ludzie odkrywają, że to, co robią, nie jest spójne z ich wartościami albo że spełnienie znajdują w innych obszarach życia. Wtedy zaczynają traktować pracę jako konieczność i sprawdzają, co się stanie, gdy ograniczą wysiłek do minimum.

Czasem okazuje się, że taka strategia pozwala dalej funkcjonować w firmie. 

Innym razem kończy się to zwolnieniem. Brak zaangażowania prowadzi do stopniowego wycofywania się.

To jednak złożony problem, bo praca wpływa na całe nasze życie. Trudno wyobrazić sobie osobę, która ma w pełni satysfakcjonujące życie prywatne, a jednocześnie przez 40 godzin tygodniowo przebywa w miejscu, którego szczerze nie lubi i które ją wyczerpuje. Te sfery są ze sobą nierozerwalnie powiązane.

Z drugiej strony mówi się, że współcześni pracownicy korporacji są skrajnie zmęczeni. Przecież nie pracujemy w kamieniołomach. Co nas tak męczy?

Przyczyny podzieliłabym na stresory zawodowe i pozazawodowe. Świat stał się niezwykle wymagający – mamy do czynienia z licznymi konfliktami i bardzo szybkim rozwojem technologii. W kontekście pracy obciąża nas konieczność ciągłego uczenia się i dostosowywania. 

Rozwój sztucznej inteligencji wiele ułatwił, ale jednocześnie podniósł poprzeczkę. Nie możemy już przywiązywać się do sprawdzonych rozwiązań, bo modele biznesowe zmieniają się bardzo szybko.

Wśród pracowników umysłowych widzę nieustanne parcie do przodu. Brakuje momentu, w którym można powiedzieć: "jest dobrze". Trzeba być w ciągłej gotowości, a to jest bardzo wyczerpujące.

Do tego dochodzą czynniki pozazawodowe. Technologie sprawiają, że jesteśmy przebodźcowani i nie potrafimy się regenerować. Zamiast odpoczywać, sięgamy po media społecznościowe. 

Staramy się też spełniać rosnące oczekiwania – jako pracownicy, rodzice czy partnerzy. Doba ma swoje ograniczenia, a wiele osób żyje w permanentnym poczuciu niewystarczalności – zarówno siebie, jak i swojego czasu.

Dalsza część tekstu poniżej

Jedni uważają, że praca to tylko usługa – ja daję czas, ktoś płaci, nic więcej. Drudzy nie wyobrażają sobie pracy bez pasji. Czy ci pierwsi mają zdrowsze podejście, czy są po prostu mniej zaangażowani?

Jest jeszcze trzecia grupa. Ciekawe światło rzucają na to badania Amy Wrzesniewski z Yale i jej zespołu, które pokazują trzy główne podejścia do pracy.

Pierwsza to orientacja na "robotę" – pracuję, bo muszę zarabiać na życie. Druga to orientacja na karierę – praca służy wspinaniu się w hierarchii i budowaniu pozycji. Trzecia to orientacja na misję – takie osoby czują, że ich praca wnosi coś dobrego do świata i jest formą samorealizacji.

Co ciekawe, statystycznie rozkład tych postaw jest niemal równy – każda z nich obejmuje około jednej trzeciej osób. W każdym zawodzie znajdziemy przedstawicieli wszystkich trzech podejść. 

Oczywiście osoby z orientacją na misję osiągają najwyższe wskaźniki zaangażowania, ale nie oznacza to, że osoby nastawione na "robotę" będą pracować mniej rzetelnie. Jeśli ich motywacją są pieniądze i widzą jasny związek między dobrze wykonaną pracą a wynagrodzeniem, będą działać efektywnie. Mechanizm ich motywacji jest po prostu inny.

Warto też pamiętać, że nasze nastawienie nie zawsze jest kwestią wyboru – kształtują je genetyka, wychowanie i środowisko. Kluczowe jest zrozumienie własnego podejścia i planowanie na tej podstawie swojej drogi zawodowej, tak aby nie utknąć w miejscu, które nas unieszczęśliwia.

Jak zatem zbudować zdrową relację z pracą? Czy to w ogóle możliwe?

To pytanie z serii "jak żyć". Z perspektywy psychologicznej relacja z pracą może wyglądać różnie na różnych etapach życia – i warto to zaakceptować. Są momenty, w których kariera jest kluczowa dla naszej tożsamości. Innym razem, ze względu na rodzicielstwo, małżeństwo czy wolontariat, praca schodzi na dalszy plan. 

Bywa też, że angażujemy się w nią mocniej z powodów finansowych – by odłożyć na mieszkanie czy spłacić kredyt – a po osiągnięciu celu to zaangażowanie naturalnie się zmienia.

Podstawą zdrowej relacji jest świadomość własnych potrzeb i wartości. Kluczowe jest tu pojęcie dopasowania do pracy i organizacji (person-job fit). Nie ma idealnych firm – są tylko ludzie lepiej lub gorzej dopasowani do danej kultury organizacyjnej i zadań. 

Zaangażowanie bierze się z tego, że robimy coś, co wykorzystuje nasze mocne strony i jest spójne z naszym "ja". Nawet jeśli ta spójność nie jest pełna, musimy widzieć jakiś łącznik między sobą a firmą.